Coach's VIEW　伊藤守

誰の何をコーチするのか

Wed, 07 Jul 2010 11:06:21 +0900

「コーチング」という言葉は、やや一人歩きをしているところがあります。例えば、部下育成のためのティーチングや、トレーニング、メンタリングに取って代わるものとして伝えられていたり、指示命令をしてはいけないというように伝わっていたりもします。少なくとも部下の開発や育成においては、ティーチングも、トレーニングも当然用いられます。それぞれに用途があります。コーチングもあくまでその一つなのです。そのような中で、コーチングは、特に、リーダーやマネジャーの開発を行う経営者やエグゼクティブに対して、大変機能することが分かっています。彼らは部下のタレントを開発し育成するために、自分自身がそれ相応の能力を身につけなければなりません。そのように、はっきりとした目標や目的があり、期限が決められている時こそコーチングは機能します。エグゼクティブや、経営者は、アスリートとまったく同じですから、目標に向けて、必要な能力や知識を身につけるために、コーチングは有効です。彼らのリーダーシップ、マネジメント能力、技術的なコンピテンシー、そして、関係構築能力、自己認識などを上げることが、コーチングのテーマとなるでしょう。さて、時代の変化とともに、とりわけリーダーに求められる能力も変化してきています。単に彼らの技術的なコンピテンシーを評価するだけでは、もはや不十分なのです。そのことを示している文献※より、一部をご紹介します。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊組織コンサルティング会社のGreen Peak Partners社が、コーネル大学と連携し実施したリサーチ「エグゼクティブの成功を予測させるものは何か？」で興味深い結果が発表された。これによって、役員会、投資家、ヘッドハンティングのエグゼクティブは、今後、未来のリーダーをスクリーニングする際に、これまでの条件を改めなければいけないであろう。リサーチ結果から、「『どんな犠牲を払ってでも結果を出す』タイプのエグゼクティブが、実は、組織の利益を減少させている」ということが判明したのだ。その一方で、「対人能力が高く、自己認識の高いリーダーの方が、経済的により高い成果を出している」ということも分かった。このリサーチ結果は、従来の「『結果を出すためにどんな犠牲を払ってでも推し進めること』こそが正しいアプローチだ」という考え方に異議を唱えるものである。 Green Peak Partners社のパートナーであるJ.P.Flaum氏は、「利益をもたらすエグゼクティブというのは、実は、際立って、　人そしてチームとうまく働ける自己認識の高いリーダーなのである」と言い、また、Green Peak社の社長Dr. Beckey Winkler氏は、「今回のリサーチ結果から、我々が持ち帰れるものは、　ソフト面における価値こそが固い業績を生み出すということです。　企業や投資家たちは、リーダー候補たちの　対人関係の強みを評価することにもっと重きを置く必要があります。　彼らの技術的なコンピテンシーを評価するだけでは不十分なのです」と言っている。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊この文献で述べられていることが全てを決定づけているとは思いませんが、確かにほとんどのエグゼクティブ職において、「低い対人能力」は、期待を下回るパフォーマンスへとつながっているように思えます。私の経験的にも、対人能力のスコアの低いエグゼクティブは、一つひとつの成果を取ってみても、思わしくない結果につながっています。特に、「自己認識」のレベルは軽く扱われがちですが、本当は、これこそ、基準のトップに上げなければならないものです。実際に、自己認識のスコアの高さは、総合的な成功を測る最も効果的な指標と言えるかもしれません。リーダーやマネジャーに対してコーチは、自己認識のレベルを測り、それを高めるためのコーチングを提案できなければなりません。また、それを支えるツールの準備も必要になるでしょう。とはいえ、気をつけなければならないのは、自己認識が上がらなければ、何も始まらないというわけでは無いということです。ひとたび、自己認識のレベルを上げるプロセスに入れば、あとは普段の仕事と平行して高めていくことができるでしょう。 ---------------------------------------------------------------- ※参考文献 "New Study Finds Nice Guys Finish First When It Comes to Performance" Copyright MediaTec Publishing Inc. ---------------------------------------------------------------- 　-------------------------------------------------------- 　　《アンケート》この記事を読んでのあなたの感想は？　-------------------------------------------------------- ◆　とても役に立った ◆　役に立った ◆　普通 ◆　あまり役に立たなかった ◆　役に立たなかった ☆投票結果を見る

コーチは質問を創造する

Wed, 02 Jun 2010 17:20:51 +0900

-------------------------------------------------------- ■コーチは、コーチ自身の経験をシェアしない　　→それはメンターがすること　 ■コーチは、アドバイスしない　　→それはコンサルタントがすること ■コーチは、特定のナレッジを伝達しない　　→それはトレーナーがすること ■コーチは、私的な内容を扱わない　　→それはカウンセラー、セラピスト、ライフコーチがすること -------------------------------------------------------- コーチは質問を創ります。そもそもコーチの質問は「興味をかき立てる」質問である必要があります。クライアントが「答えてみたい」「考えてみたい」そう思えるような質問。その質問に答えることがワクワクするような質問である必要があります。しかし、「将来どうなりたいですか？」「マネジメントについて何が知りたいですか？」「３年後のビジョンを教えてください」こうした、既に用意された質問には、ワクワクしながら答えようとは思わないものです。ですから、コーチはクライントとの興味を喚起するような質問を相手に合わせて創造する必要があります。定型の質問には、定型の答えしか返ってきません。それでは、アイディアにも行動にも変化は起こりません。では、コーチが質問を創りだす時にはどこから、質問を創りだすのでしょうか？＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊一つは「view」です。そのまま、相手に見えていることを質問します。「あなたには、どう見えていますか？」　「あなたには、何が見えていますか？」「あなたは、どこを見ているんですか？」人間はものごとを見たいようにみて、聞きたいように聞いて、そして自分に都合のいい解釈をします。また、見えているものも、聞こえているものも制限されており、全部が見えている訳ではありません。そもそも、見る、聞く、これらの感覚は脳によって制御されており、何を見るか、何を聞くかは、見る前、聞く前に決定されている訳です。それでも、人は自分の見たもの、聞いたものが真実であると信じ込む傾向があります。それが、誤った判断や、予測を引き起こします。ですから、コーチはその前提に立って質問します。「会社を外側からみると何が見えますか？」「あなたは、部下のどういうところを見ていますか？」「あなたは自分のどこに目を向けますか？」「view」からの質問は無限に近くあります。コーチングセッションを通して「view」を扱うことで、クライアントも周りの人に聞くようになります。「この会議は君にはどう見えている？」「僕と上司との関係は君にはどう映っている？」これによって、自分の限られた感覚を通して手にする情報だけで判断したり、行動したりするのではなく、もっと多くの「view」からの情報をもとに、観察の幅を広げ、選択肢を増やすことができます。私たちは学校の試験に慣らされていますから、質問されると、たった一つの、正しい答えを出さなければならないと思い込みがちです。しかし、コーチングにおいては、たった一つの正しい答えというものがあるわけではありません。「何が見えますか？」に対しては、何が見えていてもいいのです。何に視線を向けるのが正しいのかを教えるのはコーチの仕事ではありません。「何が見えますか」「あなたには何が見えますか」そのたびに、クライアントは「私には、何が見えているのか？」という質問を自分にします。お気づきのように、人は、外からの質問を内側で反芻します。その時に「私には」という主体に対する気づきがあり、その「私」は今何を見ているのかを考えます。そこには、私が見ている対象物だけではなく、それを見ている私も見えることになります。そうすることで、私と対象物との関連や関係性も見えてくるようになります。このように、「view」から質問を創ったり、同じように、目的から、状況から、人から、そしてその組み合わせから質問を創りだしていったりすることができます。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊また、どんな質問をする時も、コーチは自問します。「この質問はクライアントの興味をかき立てるだろうか？」クライアントの中には、組織や人にとって役に立つような本人も気づいていない可能性とリソース（資源）があります。ただ、誰かがそれにアクセスしなければ埋もれたままの金貨になってしまいます。誰かが、「金貨はどこにありますか？」という質問をしなければ、誰も金貨を探そうとはしないでしょうし、質問されることで初めて、人はこれまでとは違う所へ注意を向けるようになります。今回は、相手に向けた質問についてお話ししましたが、次回は自分に対してどのような質問が可能なのかについて、お話ししたいと思います。【参考文献】 2010 Executive Coaching Survey Copyright Sherpa Coaching LLC. ☆★--------------------------------------------------------★☆ 　　～伊藤守も愛用　　　　選りすぐりの質問３００個をまとめたiPhone /iPod touchアプリ～　　　　　コーチ・トゥエンティワン開発　『iQuestioner』　好評発売中！ ☆★--------------------------------------------------------★☆ 　コーチング業界のパイオニアであるコーチ・トゥエンティワンが、　１０年を超えるリーダーシップ開発プログラムのノウハウから　選りすぐりの質問３００個をまとめたのが、　新感覚アプリ『iQuestioner』（価格１１５円）。　めくるごとにランダムに現れる質問の数々は、　新たなビジネスアイデア、問題解決のヒント、日常における気づきを、　あなたにもたらすでしょう。　　伊藤守も愛用するこのアプリで、　あなたも本人も気づいていない可能性やリソース（資源）に　アクセスしてみませんか？　▼『iQuestioner』のご購入はこちら　http://itunes.apple.com/jp/app/iquestioner/id367798369?mt=8&uo=6

フィードバック

Wed, 28 Apr 2010 13:20:15 +0900

ゴルフの練習場で、ボールを打って、打って、打って、思ったような球筋がでるまで、ムキになって打つ。しかし、練習場でいいボールが出たからといって、それがいいスイングだとは限りません。反対に、結果が悪くても、悪いスイングだったとは限らないのです。つまり、結果からだけフィードバックを受けていると、いつまでも基本的なスイングを創ることはできなくなってしまいます。練習の目的のひとつは、自分のスイングを創ることにあります。しかし、打ったボールの行方からだけフィードバックを受けていると、混乱してしまうのです。そうかといって、いろいろな人からアドバイスを受けるのも考えものです。ゴルフのインストラクターは、よくこう言います。「ボールから目を離さないで」もうちょっと優しい人だと、こうです。「ボールをもう少し長い時間見ていてください」これで、目はボールに釘付けになる。それから、こんなことも…。「右にスエーしている」「体重移動ができていない」「ためがない」「コックを解くのが早すぎる」「スイングが速すぎる」「もっとゆっくり」　………。これで、身体はがちがちになる。そして、さらに、「力を抜いて」「力み過ぎ」「はい、リラーックス」「息とめないで」とどめに、　「ああー」「あーあ」「うーん」これでほとんど、手も足も動かなくなる。　ゴルフのコーチはもちろん、同伴者、上司や先輩からのアドバイスも、私たちを長い混乱へと導きます。それなら、ビデオや分解写真はどうなのか？それらはもちろん役に立ちますが、主観と客観とのあいだには、深い溝があり、写真を見てフォームを直すと、部分的にだけ直すことになります。そして結局、スイングを創るためには役立たないことがよくあります。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊では、こうしたアドバイスやフィードバックはどう受け止めればいいのか？それは、受け身にならないこと。まず、フィードバックを受ける前に、自分の目的や目標をはっきりさせておく。シングルプレーヤーを目指すのか、ハンディキャップ１５ぐらいを目指すのか。それによって、受け取るフィードバックも変わってきます。目標や目的の設定が曖昧なときにアドバイスを受けたりすると、そのアドバイス自体が、目標や目的になってしまうことがあります。それから、フィードバックを受けるときには、たったひとつのフィードバックで判断しないこと。視覚、聴覚、触覚、いくつもの器官を通してフィードバックを受け、そして選択する。フィードバックに対しては、受け身にならない。言われるがままに行動を変えると、自分の軸を失います。何に対してフィードバックを受けるかは、自分で選ぶこと、または、自分から相手に求めることです。そして、自分の感覚に信頼を置くことです。外からは違って見えても、自分のやりたいことがやれていることがあります。自分が調子よくやれているときには、そのフィードバックに応えるのがいいと思います。それは、ゴルフだけではなく、仕事でも同じではないでしょうか。

コーチングは、日々進化している

Wed, 24 Mar 2010 15:40:41 +0900

日本でコーチングが普及して、およそ１０年余になります。この間、コーチングにはさまざまな解釈がなされてきました。たとえば、コーチングというのは、従来の指導法よりマイルドなものだというイメージが定着しているように思います。しかし、コーチングは単に、コミュニケーションをマイルドにしたものではありません。また、他の人材育成の方法と混同されているケースもあります。しかし、コーチはクライアントにアドバイスをしません。アドバイスは、コンサルタントの仕事です。アドバイスをするということは、本来、もっともコーチしたい部分を奪ってしまうことです。というのも、コーチの仕事は、相手に考えてもらうことだからです。「こういうときは、こうすればいい」といってしまえば、相手の考える機会を奪うことになります。コーチの仕事は、クライアントが、自分で考えて、自分で行動して、自分で評価できるところまでもっていくことです。誰かにアドバイスをもらうだけで自分で考えることをしないと、次も誰かに頼らないといけなくなってしまうからです。スポーツを例に考えればわかりますが、最終的に、走ったり飛んだりするのは選手です。コーチではありません。コーチが、ある特定のやり方を押しつけてしまうと、その人のもつ強みが薄れてしまう可能性があります。また、コーチは、特定の知識を伝授することはしません。必要な情報がどこにあるのかも、特に提示しません。誰かに頼ることなく、情報を自ら取りにいける人材にするのがコーチの役割です。学校の試験勉強には、正解・不正解がありますが、実社会では、何が正解かわかりません。正解・不正解のない世界では、自分で判断したり、自分で考えていったりすることが求められます。正解はないけれど、それでも自分で考えて、限りなく正解に近づいていく。そういう胆力が求められるのです。さらに、コーチは、私的な内容は扱いません。コーチングは、カウンセリングやセラピーではないからです。もちろん、そういう部分を扱ってもいいのですが、それはすでにコーチングではありません。そして、もうひとつ。コーチングは、決して万能なわけではありません。ある文献（＊）では、主に以下のようなケースで効果的といわれています。　●パーソナル・コーチング／ライフ・コーチング　●キャリア・コーチング　●グループコーチング　●パフォーマンス・コーチング　●新任リーダー・コーチング　●関係コーチング　●ハイ・ポテンシャルまたは開発コーチング　●フィードバック報告と開発プランを提出するためのコーチング　●目標達成のための行動コーチング　●レガシー（遺贈）・コーチング　　　→ リーダーが定年退職をする際に、　　　何を組織に残すかについてのコーチング　●後継者コーチング　●プレゼンス／コミュニケーション・スキル・コーチング　●チーム・コーチング＊（参照）The Executive Coaching Forum 2008 Executive Coaching Handbook この他にも、セールスコーチ、メディカルコーチなど、その分野は広がっていると思います。これらのコーチングの基本は共通していますが、そこで使うツールも異なりますし、専門性に応じて特別なトレーニングを必要とします。コーチは、スポーツ、ビジネスにかかわらず、人が自分の能力を効率よく発揮するために、必要な存在になろうとしています。コーチは、会話を創り出し、クライアントの考え方や解釈を検証し、再解釈の可能性を開きます。その結果、現在よりも考え方や行動の選択肢を増やし、より高い現実対応力をもたらします。その過程で、必要なスキルや能力、そしてツールがなんであるかを棚卸しし、それを身につけていくのです。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊コーチングは、国際社会において、リーダーシップ開発および変化のためのツールとして当たり前のものとなりつつあります。特に、過去５年間でコーチングに対する認識は大きく変わったと思います。１０年前は、コーチングが何であるかを理解してもらうために、多くの時間と労力を費やしました。しかし、最近では、多くの企業・組織が、人材開発やリーダー育成、変革のために、コーチングの導入を始めています。また、近年では、グローバル化によるアジア、アメリカにおける企業の「現地化」を押し進めるために、駐在員に対してコーチをつけるケースも増えています。コーチングは新手の説得法でもなければ、人をコントロールするツールでもありません。あくまでも、人材開発を目的とした手法です。また、その手法は、現在進行形で開発中のものです。人と人との関わり、コミュニケーションの取り方、ツールの使い方など、日々進化している領域なのです。

Change Capacity

Wed, 17 Feb 2010 14:49:43 +0900

以下は、日常のできごとと、それが人に与えるストレス強度を表にしたものです。これは、１９６８年にアメリカの精神科医 Thomas Holmes 氏と Richard Rahe 氏によって発表された「Holmes and Rahe stress scale」に基づいています＜Holmes TH, Rahe RH.J Psychosom Res. 1967 Aug;11(2):213-8＞。　　　１位　配偶者の死　　　　　　　１００　　　２位　離婚　　　　　　　　　　　７３　　　３位　夫婦別居　　　　　　　　　６５　　　４位　刑務所への収容　　　　　　６３　　　５位　近親者の死亡　　　　　　　６３　　　６位　本人の大きなけがや病気　　５３　　　７位　結婚　　　　　　　　　　　５０　　　８位　失業　　　　　　　　　　　４７　　　９位　夫婦の和解　　　　　　　　４５　　１０位　退職・引退　　　　　　　　４５　　１１位　家族の健康の変化　　　　　４４　　１２位　妊娠　　　　　　　　　　　４０　　１３位　性生活の困難　　　　　　　３９　　１４位　新しい家族メンバーの加入　３９　　１５位　仕事上の変化　　　　　　　３９　　１６位　家族上の変化　　　　　　　３８　　１７位　親友の死　　　　　　　　　３７　　１８位　配置転換・転勤　　　　　　３５　　１９位　夫婦ゲンカの回数の変化　　３５　　２０位　一万ドル以上の借金　　　　３１　　２１位　借金やローンの抵当流れ　　３０　　２２位　仕事上の地位の変化　　　　２９　　２３位　子女の結婚　　　　　　　　２９　　２４位　親戚関係でのトラブル　　　２９　　２５位　個人的な成功　　　　　　　２８　　２６位　妻の就職・退職　　　　　　２６　　２７位　進学・卒業　　　　　　　　２６　　２８位　生活環境の変化　　　　　　２５　　２９位　個人的習慣の変更　　　　　２４　　３０位　上司とのトラブル　　　　　２３　　３１位　労働時間や労働条件の変化　２０　　３２位　転居　　　　　　　　　　　２０　　３３位　転校　　　　　　　　　　　２０　　３４位　レクリエーションの変化　　１９　　３５位　社会活動の変化　　　　　　１９　　３６位　宗教活動の変化　　　　　　１８　　３７位　一万ドル以下の借金　　　　１７　　３８位　睡眠習慣の変化　　　　　　１６　　３９位　家族の数の変化　　　　　　１５　　４０位　食生活の変化　　　　　　　１５　　４１位　長期休暇　　　　　　　　　１３　　４２位　クリスマス　　　　　　　　１２この表が作成されるもととなった調査は４０年前のものですから、今日私たちが経験しているイベント（できごと）とは、多少ずれがあります。ただ、どんなに元気な人でも、いくつものイベントを同時に経験してしまえば、ストレスの負荷に負けてしまうというのは、たしかです。個体差はありますし、イベントの受け止め方も影響しますが、それでも、イベントのスコアが臨界点を超えれば、誰でも耐えられなくなります。実は、限界に近づいているときに、急激な変化への要求があれば、それは、心身に対するリスクになります。これは、個人だけではなく、組織全体にとっても同じです。数々の調査によれば、プランニングされた組織変革の７０％が失敗に終わっている、という報告があります。これらの失敗の主な要因は、変革に対する組織の適応能力を「査定」し、「進捗を追う」ための信頼できる診断ツールがないことが原因の一つと考えられています。ライフイベンツにおける許容量の限界があるのと同じく、組織にも変化できる余裕と可能性が、どれだけあるかを計測してからでなければ、組織改革や、組織変革のあらゆる手段は、機能しないことになります。 William Judge 氏と Thomas Douglas 氏は、論文の中で、企業が状況・環境を変えるために、競合他者よりも、より早く、より効果的に変化に適応できるかどうか、以下のような組織のケーパビリティを測ることの重要性に触れています。【１】信頼のリーダーシップ　　　　　シニア･エグゼクティブ層の、組織の他のメンバーからの信頼を勝ち取る能力　　　　　組織全体に、集団的ゴールを達成するための道を示す能力【２】信頼しているフォロワー　　　　　シニア･エグゼクティブ層が掲げた新しい道に対し、　　　　　建設的に異議を唱えるか、あるいは喜んで従う　　　　　エグゼクティブ層以外の社員の能力【３】有能なリーダー　　　　　チェンジ・リーダーたちの進化と誕生を促すために、　　　　　彼らを惹きつけ、保持し、能力を向上させる組織の能力【４】中間マネジメント層の関わり　　　　　シニア・エグゼクティブ層と、それ以外の社員を繋げる　　　　　中間マネジメント層の能力【５】革新的な組織文化　　　　　イノベーションの水準を上げ、革新的な行動を奨励する組織の能力【６】アカウンタブルな文化　　　　　　　　リソースを注意深く管理監督し、事前に取り決められた締切を　　　　　守る組織の能力【７】効果的なコミュニケーション　　　　　社内を垂直に、水平に、対外的（対顧客）にコミュニケーション　　　　　できる組織の能力【８】システム思考　　　　　問題の根本原因に焦点をあて、組織の内側と外側の　　　　　境界線の相互依存関係を認識できる組織の能力また、彼らが提唱する「組織の変化適応能力」アセスメントの質問肢の中には、次のようなものがあります。　第一線の社員たちは、　　　・変革の提案に自らを開いている　　　・変化に対する彼ら自身の懸念を声に出す機会を持っている　　　・変化がどのように彼らの部門を助けるのかを大体理解している　　　・トップ・マネジメント層は概して信頼できる、と感じている　情報のフローは効果的か？　　　・エグゼクティブから社員へ　　　・迅速か　　　・組織全体に渡っているか　　　・顧客から組織へ私たちは、時に「変化」にだけ目が向きがちです。しかし、それだけの余裕が、個人と組織にどの程度あるかどうかを見極めずに、それを実行してしまうことにはリスクがあります。よって、「組織の変化適応能力」を事前に計測することは、現代の企業にとって、重要度の増している必須事項であると考えられます。組織変革の重要な鍵は、いま、組織にどれだけのキャパシティがあるかを、常に調査していることだと思います。 --------------------------------------------------------------- 　【参考文献】　Organizational change capacity: the systematic development of a scale 　William Judge, Thomas Douglas 　Copyright Emerald Group Publishing Limited

自分が組織にどのような影響を与えているか、知っていますか？

Wed, 13 Jan 2010 12:55:00 +0900

私は、今、コーチング研究所LLP（※１）で開発した「リーダーシップアセスメント」に自ら取り組んでいます。これは、６９問の質問に自分で答えると同時に、私にとってのステイクホルダーにあたる、およそ１０名のスタッフにもつけてもらい、自己評価と他者評価を参考に、自分自身のリーダーとしての能力を棚卸しするプログラムです。要するに、リーダーシップに関する「３６０度フィードバック」です。リーダーシップアセスメントは、ビジョンの提示力や、信頼基盤、関係構築の能力、アカウンタビリティなどのいくつかのカテゴリーに分かれています。現時点で、自分自身への評価は終わりましたが、他の人からの評価はこれからです。　どんな結果になるか、楽しみです。ところで、コーチングが企業内でどのように始まっていったのかについては、いくつかの説がありますが、その中のひとつに、３６０度フィードバックを基にしたコーチングがあります。３６０度フィードバックは、当初、能力評価システムとして運用されました。しかし、エグゼクティブやマネジャーが、その結果だけを見せられることで、ショックを受けたり、混乱に陥ったりすることがありました。そこで、３６０度フィードバックのシステムを、評価としてではなく、行動変容のためのデータとして使うという試みが始まります。そもそも、リーダーが成長し、変化していくためには、フィードバックというものに対する理解が必要です。また、フィードバックを活用する能力、さらには、自分からフィードバックを取りに行く能力も求められます。リーダーシップ開発には、レベルがあります（Leadership Development Level）。そして、そのレベルに応じて、フィードバックの受け取り方、解釈の仕方は異なります。物事を考えるときに、単に、「白か黒」「勝ちか、負けか」などの二極化しかできなければ、自分が受け取ったフィードバックに対しても、正しいか、間違っているかに終始し、行間を読んだり、繊細な部分を解析したりすることはできません。まず必要なのは、フィードバックについての理解です。リーダーシップのレベルが上がるにつれ、フィードバックというものへの理解が深まり、それを効果的に使うことができるようになります。私は、自分のクライアントにも、フィードバックを理解してもらうために、いくつかの本を紹介しています。中でも、『したたかな生命』（※２）はとても効果的な一冊です。「自分のパフォーマンスを測定し、自分が周囲に与えている影響を知る。　ときに好き嫌いも含めて、自分に対して他人が思うことにオープンでいられる状態。　それは決して、まわりが思うことを無視したり、鈍感になったりすることではなく、　フィードバックに対して、単純な『刺激-反応』のパターンを　繰り返さないでいられるようになる」このように、リーダーシップの発達レベルを上げていくことが、コーチングのテーマとして求められます。リーダーとしての成長には、単に、リーダーとしての能力を上げることだけではなく、自分の評価に関係する情報との関わり方についての理解も深める必要があるのです。自分のパフォーマンスやまわりへの影響に関するデータを解析し、行動やコミュニケーションを見直し、身につけるべき能力を選び出すなど、コーチをつけることによって、３６０度フィードバックシステムは、さらに効果的に使われるようになります。リーダーや、リーダー候補が、組織にどのような影響を与えているのか、また、彼らがどんな変化を起こしているのか、部下からの評価、上司の評価、これらのデータを解析し、今後のリーダーシップ開発に生かすことができるからです。対象者に結果だけを突きつけるのではなく、コーチとともにデータを解析し、リーダーシップ開発レベルを高めるため、３６０度フィードバックシステムは、欠かすことのできないシステムなのです。ところで、Bersin ＆ Associates 社が２００９年１２月に発表した論文『２０１０年の企業教育とタレントマネジメントの予測』（※３）によると、組織の中のリーダーシップ・ギャップがますます広がってきている要因として、一つには、シニアレベルの大幅な解雇、それに加え、エグゼクティブ層に対するリーダーシップ開発プログラムの欠如による第一線のマネジャー層の著しい自信の喪失が課題に挙がっています。リーダーシップ開発は急務なのだと思います。 ------------------------------------------------------------ ※１　コーチング研究所LLP 　株式会社コーチ・トゥエンティワンと株式会社コーチ･エィが　共同で出資している研究機関。 ※２　『したたかな生命』　北野宏明 (著), 竹内薫 (著) 　ダイヤモンド社刊 ※３　『２０１０年の企業教育とタレントマネジメントの予測』　Enterprise Learning and Talent Management 2010 　Predictions for the Coming Year 　Josh Bersin 　December 2009 　Copyright Bersin & Associates Research Report

Change Management

Wed, 25 Nov 2009 13:22:58 +0900

変化が必要、ということは、誰しもが理解しています。実際、環境はめまぐるしく変わり、常に、それに適応する能力が問われています。とはいえ、変化に対応しているだけでは、実のところ変化には対応しきれません。いかに自らが変化を起こしていくかということが問われているのです。企業における変化は、組織の仕組み、ルール、ミッション、サービス、人事、役割、そして、目標や目的にまで及びます。いかに速く、それに適応するかが問われるのです。しかし、経営者から社員まで、「変化すべき」であると自覚していながらも、一方で「except me」つまり「私以外」と思っています。実は、それが、変化に対する真の「抵抗勢力」です。もちろん、誰も、自分が抵抗勢力であるとは思っていないのですが。　そもそも、人間の脳は変化を「エラー」としてとらえる傾向があります。一度、ある習慣に慣れ親しむと、人間の脳には強固な回路が出来上がります。そして、それを守るシステムも強固で、その回路を、簡単に変えることはできません。したがって、変化が必要になる最初の段階では、変化が必要だとすら、認識していないのかもしれません。企業で働く４０～６０％の社員は、変化を、自分の仕事やアイデンティティーに対する脅威以外の何ものでもないと見なす傾向があり、変化に応じる姿勢を見せないという事実があります。変化には、それなりの正当性を感じながらも、個人的にメリットがあるとは思っていないのです。一方で、２０～３０％の人は変化を好み、積極的に物事に取り組む傾向があります。彼らは変化を、成功への一里塚だととらえているようです。それでも、マジョリティーが抵抗勢力であることに変わりはありません。さらに、抵抗勢力は、たった一つの理由で抵抗しているわけではなく、各々事情があり、一般的な対応方法があるわけではありません。そこでは、やはり個別対応が必要になります。ジェームズ・オトゥールは、人が変化に抵抗する理由を３３にまとめています。 *　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　* ● ジェームズ・オトゥール：変革を拒む３３の憶見１．ホメオスタシス（恒常性維持）---　変革は自然な状態ではない。２．前例主義　---　現状は容認され、変革を申し出る側に立証責任がある。３．惰性　---　進路変更のためには相当の力が必要である。４．満足　---　たいていの人間は現状を好む。５．機が熟していない　---　変革のための前提条件がそろっていない。　　　　　　　　　　　　　　　　　タイミングが悪い。６．不安　---　人は未知のものを恐れる。７．自分にとっての利害　---　他人にとってはよいことかもしれないが、　　　　　　　　　　　　　　　　　　自分たちにとっては都合が悪い。８．自信の欠乏　---　新たな挑戦に耐えられる自信がない。９．フューチャー・ショック　---　変化に圧倒され、うずくまって抵抗する。１０．無益　---　変革はすべて表面的であり、見かけ倒しであり、幻想だ。　　　　　　　　　　そんなものには関わらない。１１．知識不足　---　いかにして変化するのか、　　　　　　　　　　　　　どのような状態に変わればよいのかがわからない。１２．人間の本性　---　人間は元来、競争的で、好戦的で、貪欲で、利己的である。　　　　　　　　　　　　　　変革に必要な利他主義に欠けている。１３．冷笑的態度　---　変革促進者の動機を疑う。１４．つむじ曲がり　---　変革はよさそうに思えるが、　　　　　　　　　　　　　　　意図していなかった悪い結果が生じることを恐れる。１５．一人の天才vs大勢の凡人　---　われわれ凡人の頭には変革のための知恵など　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　湧いてこない。１６．エゴ　---　自分たちの間違いを認めることに強い抵抗がある。１７．短期思考　---　すぐに満足できないことはイヤ。１８．近視眼的思考　---　変革が結局はより広い視点から見ると　　　　　　　　　　　　　　　　自分のためになることが理解できない。１９．夢遊病　---　　大半の人間は、よく考えもせずに人生を送っている。２０．スノー・ブラインドネス　---　集団浅慮、あるいは「長いものにまかれろ」的思考。２１．共同幻想　---　人間は経験から学ぶことなどなく、何事も先入観で見る、　　　　　　　　　　　　　という考え方。２２．極端な判断　---　自分たちは正しい。自分たちを変えようとする者は　　　　　　　　　　　　　　間違っている。２３．例外だという幻想　---　よそでは変革が成功するかもしれないが、　　　　　　　　　　　　　　　　　　自分たちの所ではそうはいかない、という考え方。２４．イデオロギー　---　世界観は人それぞれ。価値観というのは　　　　　　　　　　　　　　　本質的にバラバラだ、という考え方。２５．制度の固さ　---　ひとりひとりの人間は変えられても、　　　　　　　　　　　　　　諸集団を変えることはできない。２６．"Natura non facit saltume"という格言　---　自然に飛躍なし、という意味。２７．権力者に対する独善的忠誠心　---　現在の方法を定めた指導者に　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　背いてはならない。２８．「変革に支持基盤なし」　---　多数派が変革に入れ込む以上の利害を　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　少数派が現状維持に対して持っている。２９．決定論　---　意図的な変革をもたらすことなど誰にもできないと決めつける。３０．科学者きどり　---　歴史の教訓は科学的なものであり、　　　　　　　　　　　　　　　そこから新たに学ぶべきことは何もない。３１．習慣３２．慣習第一主義　---　変革促進者の考えを社会に対する非難であると受け止める。３３．無思慮（出典：ジョセフ・Ｈ・ボイエット、ジミー・Ｔ・ボイエット著『経営革命大全』P.54-55） *　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　* 変化をマネジメントするためには、組織全体の、また、個々の変化に対する反応を見つけ出し、変化によってもたらされる未来の可能性の広がり、ベネフィットを明確にし、各々の価値観や、これまでの実績を肯定し、次にどこへ向けて「重心」を移動させるかについて対話する必要があります。いずれにしても、人は一人では変われません。そこに「双方向」のコミュニケーションを創り出し、双方向の関わりという「思考方法」を通過させない限り、行動の変化は望めないでしょう。また、長期的な変化のためには、社員一人一人が、自分の意志で自ら変わろうとする必要があります。コーチは、双方向のコミュニケーションを交わし、一人一人が変化への対応を学ぶ過程で味わうかもしれない不快感や、メンツを失うのではないかというおびえにも十分配慮し、自信や能力が欠けているのではないかという不安にも応えていく必要があります。また、変化の過程で戸惑ったときも決して叱ったり、恥ずかしい思いをさせたりしないようにします。一人の人も、組織も、常に変化を迫られています。コーチは、単に変化の必要性を説くだけではなく、変化に適応し、変化を起こすための学習のプロセスを、コーチするのです。

それで、未来を予測する

Wed, 21 Oct 2009 18:05:59 +0900

コーチングは、頭で考えていることと実際の行動を一致させるプロセスですが、その２つの間をつめていくために、さまざまなツールを用います。ツールとは、たとえば、アセスメントや各種ドリル、エクササイズなどです。　特にコーチングで重要視されるのは、クライアントの状態やチームの状態、組織全体の状態などを計測するツールです。それで、未来を予測する。人間ドックのデータも、遺伝子解析も、未来を予測するための情報であり、ＢＳ（貸借対照表）やＰＬ（損益計算書）も、単なる過去分析というだけでなく、そこから未来を予測できるツールでもあります。組織のモラルサーベイも、コミュニケーションやソーシャルキャピタルの指数を出すことも、すべて、未来の予測につながっています。アメリカの業界調査会社である Bersin & Associates社が２００９年１月に実施したリサーチによれば、９１％の企業が、企業トレーニングの有効性を測定するため、そして、企業の現状を知るためには、メジャメント（測定基準）が必要だと考えていることが明らかになっています。しかし、実際に、優れたメジャメントをもつ企業はたったの１６％に過ぎず、さらには、７７％の企業が人材のタレント・ギャップを見極めるための判断基準をもっていないことが分かっています。コーチングにおいてコーチとクライアントは、そこで交わすコミュニケーションから、クライアント個人、そしてチームや組織全体に関するデータを集め、それを計測します。そうすることで、クライアントは、未来を予測し、行動を選択できるようになるのです。さらに、企業におけるコーチングにおいて「考えていることと行動を一致させる」こととは、その組織に求められる個人の能力や、マネジメントの能力などを計測し、それを、具体的にクライアントに身につけさせることだということもできます。そうする場合、３６０度フィードバックシステムを用いる方法も有効ですが、それだけでは、目標やテーマを設定するのに、充分な情報とはいえません。もっと広範に情報を拾い、測定し、それに基づいて、コーチとクライアントの間で、具体的な戦略や戦術を練る必要があります。コーチングは、エビデンスに基づいた「エビデンス・コーチング」へと進化し続けているのです。

意図をもってコーチする

Wed, 09 Sep 2009 17:51:48 +0900

企業風土を変える一番確かな方法は、すべての社員を成長させるという「意図」を会社の中で「共有」することだと思います。年長者に聞けば、例外なく、「部下を育成しようと思っている」そう答えます。だからといって、本当に部下を育てているかどうかは、また別の問題です。思っていることをそのまま行動に移すためには、単に思っているだけではだめで、そのことを、優先順位の一番にもってくる必要があります。自分の子どもですら「育てよう」という意図があいまいな人が増えている中、ましてや他人、それも、自分を追い越してしまうかもしれない部下を育成する必然性を感じる上司が、そうたくさんいるとも思えません。コーチングスキルというものがありますが、そもそも、育成の「意図」のない上司が学んでも、それを使う機会はありません。反対に、たとえ乱暴なやりかたであっても、もともと、部下を育てるという「意図」をもっていた人たちがコーチングスキルを学ぶと、それを活かす機会はたくさんあるようです。コーチングスキルというと、傾聴や承認の重要性が挙げられますが、それを使うとき、ベースには、部下を「開発する、育てる」という意図のあることが求められます。スキルを習ったからといって、それを実際に活かすことができるかどうかは、また別の問題なのです。　では、その育てようという「意図」はどこから来るのでしょうか？ひとつには、自分自身が手塩にかけて育てられたという「体験」をもっていること。もうひとつは、自分が確かに人の成長に貢献できる、という手応えをもつこと。つまり、自分の影響力を実感し、それを伸ばすこと。野球やテニス、ゴルフをするとき、自分のスイングでボールを捕まえる感覚に近いかもしれません。「育てられた体験をもつ」ことは過去の積み重ねで、今から手に入れようと思っても難しいのが現実です。しかし、人の成長に貢献できるという手応えについては、いつからスタートしても、手に入れることが可能です。部下を育成するという「意図」は、「確かに自分は相手に影響している」という手応えからも生じることが、わかってきています。部下に対してコーチングスキルを使えば、部下の変化や行動全般から、自分がフィードバックを受けることになります。そのようにして、自分の影響力を実感するようになると、責任、そして、育てようという「意図」も育っていきます。こうして考えると、コーチングスキルを学ぶ際にも、まとめてスキルを学ぶのではなく、ひとつ学んだら、それを実際に使って、フィードバックを受け、自分自身の影響力を確認しながら、「意図」を育てていくほうが効果的だということがわかります。したがって、スキルの学習には、ある程度、長期的、継続的に取り組む必要があると思います。さて、育てるという「意図」が組織の中で共有されるようになると、社内におけるコミュニケーションが機能するようになります。ご存知のように、コミュニケーションは、突然、それだけが機能するわけではなく、前提となる「場」が必要です。信頼関係やプロジェクトがあってはじめて、コミュニケーションは交わされるようになるものです。特に、上下関係においては、上司の、部下を育てる、成長させるという「意図」が、大事な「場」になります。その「意図」の上であれば、部下は上司の言うことを聞く耳をもち、上司もまた、部下の話を聞く耳をもちます。成長は、誰しもが欲しているものであることを考えれば、部下の成長に貢献することが自分のミッションであると思っている上司のあり方が部下に影響し、部下が耳を傾けることは当然だといえると思います。もし、上司にその意図がなければ、どんなに筋の通った話であっても、部下は、それを聞き流してしまうでしょう。同じように、上司もその意図がなければ、部下の話を聞く理由はないのです。こうしてみると「開発する、育成する」という「意図」が、組織における「コミュニケーションのインフラ」になっていることがわかります。コーチングスキルは、とても効果のあるものです。しかし、それをただ学ぶだけでは不充分です。スキルを学ぶと同時に、育てるという「意図」を確信するプロセスも省くことができません。

風が強く吹いている

Wed, 29 Jul 2009 15:32:09 +0900

先日、この１０月に封切られる予定の映画、『風が強く吹いている』の試写会に行ってきました。原作は、三浦しをんさんの同名小説。登場人物は、箱根駅伝を目指す１０人。無名大学の、箱根など、ほど遠い陸上部。ただ一人、その可能性にかけた主人公のリードで、一人ひとりの選手が箱根を目指し、予選会を通過し、箱根を走るという物語。従来のスポコン（スポーツ、根性）ものと違って、「がんばる」という言葉も少なければ、「やる気」という言葉も、ほとんど出てきません。主人公のハイジ（灰二）は、４年生でリーダー役ではありますが、特にリーダー風を吹かせることもないし、ましてや、怒鳴ることもありません。そうかといって理詰めでチームを牽引するわけでもなく、淡々と練習をこなし、その先に箱根があると確信している。映画の中で、彼は、「短距離の選手は才能がものを言う。　でも、長距離は、使う筋肉も違うし、　練習や努力の報われる競技だ」そう言って、またトラックを走る。一方、シード校の選手たちは、ワゴンカーに乗った監督やコーチに怒鳴られながら、洗練された練習をこなす。一方は指導され、一方は自分で考えながら走る。とくに、この小説の問いかけである「走るとは何か？」、それは、普遍的な人生のテーマである「生きるとは何か？」にもつながっていて、「走る」という単純な行為も、その問いに向き合うことで、深さを増していくことを感じさせます。走るシーンは、全編通して美しく、役者さんたちも、毎日５００回の腹筋、５キロのジョギングなど、数年かけて、身体ををつくったそうです。この、新しいタイプのスポコン映画では、リーダーが、一人ひとりの個性を大切にし、自発性と自律性に働きかけます。そして、見ている私に、一人ひとりが走る目的を理解するまでは、力を発揮することはないのだ、と思わせます。映画全体に、押しつけがましいところはありません。映画の中では、コーチという言葉は使われませんが、ハイジのコミュニケーションの取り方や選手との接し方は、立派なコーチングでした。『風が強く吹いている』は、汗臭くない、スポコンものでした。私も走って、体を絞ろうかな？ ──────────────────────────── ※ コーチングは、意識と行動に変化をもらたし、組織を活性化させるための人材開発手法です。　http://www.coach.co.jp/coaching/

アドバイスはしない

Wed, 24 Jun 2009 11:14:55 +0900

『インナーテニス』、『インナーゲーム』の著者であるティム・ガルウェイは、テニスのコーチとして、７０年代に、コーチングのひとつのあり方をすでに見せています。有名なエピソードとして、次のようなものがあります。彼がテニスのコーチをしているところに、たまたまスキーのインストラクターが遊びに来ました。ティムは、待っている生徒のために、彼にテニスのコーチを依頼します。依頼したあと、ティムは彼に言います。「ただし、ラケットは持たずにコーチしてください」具体的に、どのようにコーチしたかについてはわかりません。しかし、スキーのインストラクターたちは、ラケットを持たずに、言葉だけで、効果的なコーチングを行ったとあります。ラケットを持たずにテニスのコーチをするということは、実際にはボールを打って見せないということです。また、彼らはスキーのインストラクターですから、考えてみれば、テニスは教えたことがないはずです。しかし、同じスポーツですから、コーチをすることができたのです。ご存じのように、コーチングでは「アドバイス」しません。もちろん、「教える」こともしません。コーチングとは、アドバイスやティーチングをせずに「人材開発」をする手法なのです。アドバイスではなく、「質問」をすることで、相手に考える機会と、選択の可能性を広げる、また、視点を変えることを目的としています。コーチングの目指すものは、一人ひとりの「自律性」、「自発性」、「創造性」の開発、そして、「自由な表現」を促すことにあります。もちろんアドバイスは、一瞬は機能するでしょうが、自分で考えたり、他の人から情報を引き出したりする能動的な態度を奪ってしまいがちです。でも、コーチの側に立ってみると、アドバイスをする方が、実は簡単なことに気がつきます。「どうしたらいいのか」を教える方が簡単なのです。確かに、緊急の場合にはそうする必要があることもあります。しかし、半年、１年というコーチングの期間では、やはり、「質問」を中心に、セッションは行われます。いくつかの効果的な質問をコアにしながら、仕事、人間関係、問題への対処を考え、それに向けた行動を起こしていきます。ここで、興味深いのは、コーチ自身も、アドバイスしない、教えないという前提に立つことで、必然的に、「創造的」にならざるを得ないという点です。質問だけで、どのようにコーチング・カンバセーションを展開するかについて、コーチも考えなければなりません。コーチングは、先生と生徒、上司と部下など、既成の関係を超えて行われるものです。つまり、お互いが答えをもたずに、「問い」だけを共有し、お互いに考えるプロセスなのです。何かをさせたり、させなかったりすることが目的なのではなく、「問い」に対して、可能な限り答えを探し出すプロセスがコーチングの目的です。「問い」をもったクライアントは、そのことについて考え始め、やがて、常に自問を繰り返すようになります。長期的、継続的、集中的に、そのことを考えるようになるのです。これが、新しいアイディアや行動を生み出す原動力になります。

コミュニケーションのインフラ

Wed, 20 May 2009 16:10:36 +0900

コーチング研究所の調査では、企業によって、コミュニケーションのインフラの敷かれている状態が異なることがわかっています。ここでコミュニケーションのインフラと言っているのは、イントラネットが敷かれているか、使われているかといったことではなく、社員間のコミュニケーションを活性化する目に見えないインフラ（慣習など）が、どれだけ普及しているかを意味します。たとえば、何を話してもいい、どんな提案も受け付けられる、上司は部下からの批判にも耳を貸す。また、お互いに言いづらいことも言う。知らないことを簡単に聞くことができる。背景に安心感があり、そして、それに支えられて、まわりへの関心が芽生え、そして初めて、行動が起こります。このインフラがあって初めて効果的で、生産的なコミュニケーションが交わされます。もしインフラがないと、たとえ言葉が交わされていても、そこには何も生み出されることがありません。お互いを成長させない言葉のやりとりに、終始してしまいます。では、会社の中のコミュニケーションのインフラは、どのように創られているのか？それは、上司が部下と関わるときの「前提」が大きく影響します。上司が部下と関わるときに「部下を育てる」、もしくは「部下の能力を開発する」という「意図」をもって関わるのであれば、たとえ上司が使う言葉が辛辣に響くものであったとしても、部下はその言葉を受け止めることができるでしょう。上司のもつ前提によって、部下の、上司からの言葉を受け止め方は、変わってきます。上司がコミュニケーション上の不安を薄めることができれば、それは、部下の関心を広げ、行動を促すことににつながります。もちろん、多くの上司は、部下を育成することを心がけているとは思います。しかし、それをただ漠然と思っている場合と、徹底している場合とでは、生じる結果はまるで違います。実際に、上司が部下育成について、ただ考えているだけで、行動に移すことができていない部署の業績は、実際に部下育成を行動に移している上司のいる部署よりも、業績が低い傾向にあります。部下育成に強い意志をもった上司は、どの部署に異動しても同じ意図をもっていますから、どこでも同じように業績を上げることができるのです。また、コミュニケーションのインフラをつくることは、実は、次世代リーダーの発掘にもつながる行為です。言うまでもなく、次世代のリーダー育成は、リーダーにとっての大きな仕事のひとつです。しかし、多くのリーダーは、自分がいかにリーダーシップを発揮するかに注意を奪われ、次世代リーダーの育成を後回しにする傾向があります。 Bersin & Associates のリサーチによれば、次世代リーダーの育成をしていない企業は、７０％以上にのぼります。リーダーの仕事は、組織のリーダーシップを開発すること、そして、次世代リーダーを「コーチ」することです。組織におけるコミュニケーションのインフラとは、次世代を育成するという上司、リーダーたちの「意図」によって紡がれており、そのことが、普段のコミュニケーションを活性化し、組織の行動を刺激します。育成する、開発する、という「意図」は、会社の中にいくつ仕組みをつくっても、生まれるものではありません。会社に対するロイヤリティを無理矢理もたせようとしても、そうはならないのと同じです。部下育成の意図は、体験的に身につけるものです。「上司に育てられた」という体験があるかないかは、後進の育成に大きな意味をもつのです。コーチングスキルを学んでも、使えない人たちは実は少なくありません。それは、実は、人材開発や育成に対する意志や意図が薄いからなのかもしれません。　【参考文献】　　Enterprise Learning, Recruiting 　　and Talent Management 2009 　　Copyright Bersin & Associates

インテンション（意図）とインタレスト（関心）

Wed, 08 Apr 2009 18:56:39 +0900

リーダーの仕事とは、自らリーダーシップを発揮し、組織を動かすだけでなく、組織全体のリーダーシップを開発しつつ、次のリーダーを育成することにあります。コーチング研究所（※欄外参照）が、ある販売会社を対象に実施したリサーチによれば、業績の上がっている店舗と、そうでない店舗を比較した場合、業績の上がっている店舗の店長には、「部下を教育しよう」、「次のリーダーを育成しよう」という明確な「インテンション（意図）」があることがわかりました。リサーチの結果では、その他の店舗の店長にも、部下を育成しようという「インタレスト（関心）」があることがわかりました。つまり、彼らは、「部下を育成するのは大事なことだ」、そう思っているわけです。そう思っているのであればいいのではないか、と思うかもしれませんが、単に「そう思っている」ことと、実際に行動に移す意図や意志をもっていることは、大きく異なります。「インテンション」と「インタレスト」。その間の溝は、ずいぶんと深いものなのです。部下を育てるというインテンションをもつ店長のもとで働く人は、日々、単に数字を追いかけているだけではなく、仕事を通じて、数字を上げることのできる能力を身につけているという、もうひとつの目的に近づいていることを実感しています。常に、「できる」ようになっていく、成長している、という実感とともにあります。一方、思っているだけで行動が伴わない店長のもとで働く人は、日々、数字だけを追い続け、自分自身の成長の足踏みを感じています。その結果、仕事は単調で、未来の見えない状態が生まれます。やがて、言ってもしようがない、誰にも相談できない、などの症状が現れるようになります。日本の組織の強みは、上司が部下を育てるのは当然である、と思ってきたことにあります。これまでの日本の組織では、上司は部下を誘い、自腹で飲み、そこで、職場では話さなかったようなことを話しました。しかし昨今、部下は上司の誘いを断る傾向にあり、上司の側も、数字ばかりが評価され、部下育成に対して正当な評価が与えられないため、型通りの教育に終始するようになりました。このように、これまで自然に行われていたことも、いまや、仕組みをつくらないとやれないようになってきました。風土改革、組織改革の核は、リーダーが、リーダーシップを発揮するだけではなく、次のリーダーを育成し、その育成の過程で、その次のリーダーがさらに次のリーダーを育成する、その連鎖によって、つくり出されるものだと思います。どこかでそれが止まってしまうと、風土改革や組織改革も、有名無実になるように思います。ところで、インテンションをもつリーダーは、なぜ部下を育成し、次のリーダーを育てようという「意図」をもったのでしょうか。それは、彼ら自身が、「手塩にかけて育てられた」という「経験」をもつからに他なりません。残念なことですが、最近は、その経験の少ないリーダーが増えているように思います。私は、全体に「自分も育てられた」という経験が不足するこの時代において、リーダーに対するコーチングは、さらに大きな意味をもち始めると考えています。コーチは、リーダーの直接の上司ではない場合がほとんどでしょう。しかし、コーチングというプロセスは、コーチングを受ける人にとって、自分自身の成長を実感する機会となるはずです。つまり、コーチは、リーダーに、自分のリーダーシップが開発されていく「経験」を与えることができる存在であり、同時に、組織におけるリーダーシップ開発を、次の世代に引き継いでいく機会をつくり出すことのできる存在なのです。 *　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　* ※ コーチング研究所LLP：　　コーチ・トゥエンティワンとコーチ・エィが共同で出資している研究機関。

リーダーは関係性の中でしか育てられない

Wed, 04 Mar 2009 18:58:39 +0900

私の考えるリーダーの定義とは、次の３つです。　１．成果を上げていること　２．成果を上げ続けていること　３．次のリーダーを育てていることリーダーの仕事は、自分の率いるチームや組織を生き残らせること、そして、さらに成長させることです。これは、リーダーひとりの力では、決して実現できないことです。　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　* 　１．成果を上げていること　２．成果を上げ続けていることあるリーダーは、一時期、花火のように成果を上げてみせます。しかし、成果にこだわるあまり、チーム全体を疲弊させてしまい、次の年度に向けて、全体の力の蓄えがなくなってしまう場合があります。チーム内の競争をあおりすぎた結果として、チーム内の協力体制が薄くなり、成果を上げるために必要なソーシャルキャピタルの蓄積がなくなってしまうのです。リーダー自身がスタープレイヤーとしてトップの成績を上げ、それを継続していたとしても、ともに働くチームメンバーの成績が上がらなければ、長期的な視点でみたとき、チームの成長はないでしょう。では、どうすればいいのか。まわりの人たち、つまりチームメンバーをうまくいかせることが、チームを成長させ、生き残らせる唯一の方法です。まわりがうまくいく方法を考えるのはリーダーのもつべき大切な視点のひとつです。だからこそ、リーダーには、チームメンバー一人ひとりの個性や能力を把握することが求められるのです。部下に対して共感するといった感情論は関係ありません。好き嫌いなども超えていく必要があります。リーダーに求められているのは、チーム全体の成長なのですから。そのためにはどうしたらいいかを考えたとき、自分の部下の能力を最大限に引き出す方法を考えざるを得ないということです。　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　* 　３．次のリーダーを育てていること成果を上げ続け、チームや組織を生き残らせるために重要なのが、チームメンバーの中にリーダーシップを育てることです。リーダーシップを育てるには、役職につけたり、権限を与えたりするよりも、チームメンバー一人ひとりの中に、リーダーとしての視点をインストールしてしまうのです。もちろん「こういうものの見方をするように」と言ったからといって、これまでと異なる視点をもてるようになるわけではありません。新しい視点をもてるようにするためには、行動を変えるのが先です。そのひとつは、自分以外の人の目標達成に協力させることです。チームメンバーが、それぞれ自分の営業成績だけを考え、それを競っているだけでは、たとえ業績は上がったとしても、真のリーダーシップは育たないでしょう。若いうちから、自分以外の人の目標達成に協力する機会を与えることが、リーダーシップを育てるひとつの方法です。リーダーシップは、関係性の中で育成されるものです。会社に入り、数年が経って、時期が来て研修を受けだからリーダーになれるわけでもないし、リーダーシップが育つわけではありません。リーダーシップは、入社時からチームの中で育成していくものです。リーダーは、チームという場を、部下のリーダーシップを育成する場にするのです。他人の目標達成に関心をもたせ、チーム全体の成長を考えるマインドを育てる。そして、リーダーが、メンバー一人ひとりと関わり、その才能を開花させていくプロセスは、リーダーにとってのさらなる成長の機会でもあります。

リーダー育成はいつ始めるのか

Wed, 28 Jan 2009 19:03:11 +0900

これまでリーダーとは、与えられた権限とイコールだと考えられてきました。課長になったから、部長になったから、すわなちリーダーであり、就任したその日からリーダーシップを発揮するものだと思われてきました。しかし、課長、部長になったからといって、突然リーダーシップを発揮できる訳ではありません。リーダーシップと権限の関係はもちろんゼロではありません。しかし、権限だけがものごとを推進する動力源ではないのです。そこには、「影響力」が大きく関係してきます。権限は委譲できます。しかし、影響力は委譲できません。影響力にはさまざまな意味が込められています。信頼、情熱、行動力、決断力、判断力、未来を読む力、コーチングスキル。これからの時代、権限だけに頼って影響力を身につけなければ、誰もついてこないでしょうし、個人や組織が目標を達成するのも難しくなります。組織がリーダーを育てるためには、タイミングよく権限を委譲し、できるだけ早い時期から影響力を身につける訓練を始めることが重要です。では、いつからリーダー育成を始めるか？それは、早いほどいいのです。リーダーとしての視点をできるだけ早く持たせる。そうでないと、役職についても、自分本意な思考から抜け出せなくなる可能性があります。リーダーの特徴は、自分だけではなく、他の人たちの目標にも関心を払い、他の人たちの目標達成に尽力しようとするところにあります。自分の部や、課を超えて、成功の連鎖を生み出そうとします。そうであれば、できるだけ早く、他の人の目標達成に自分の力を使う経験をさせることが効果的です。自分の立場やキャリアに執着する前に、リーダーとしての視点を経験する機会を与えることです。それはやがて、組織全体の「ソーシャルキャピタル」を蓄積することにつながるでしょう。

Coach's VIEW 伊藤守