Coach's VIEW　鈴木義幸

「たった一人」の可能性

2010-06-30T07:47:36Z

先月、生まれて初めて、ゴルフツアーを観に行きました。日本4大メジャー大会の1つである、日本ゴルフツアー選手権です。　お目当ては、石川遼選手。会場に着くなり彼の姿を探しました。練習場を歩き回ること約5分。大勢の人だかりの向こうに、黙々とパター練習をしている石川選手を見つけました。ゆっくりと人ごみを掻き分けて進み、最後は腕を伸ばせばつかめるくらいの距離まで近づきました。グリーン上のボールを真剣に追う彼の目に、一気に引き込まれました。石川選手が醸し出す気迫は、他の選手を凌駕していました。　圧倒的な集中力。簡単に声などかけられないような雰囲気。　　そのとき、思いました。「ああ、この若者一人で男子ゴルフ界を変えたんだな」と。もちろん、他の選手もみんな素晴らしいのは重々承知しています。何といってもあの狭き門を潜り抜けてきたプロゴルファーなのですから。しかし、女子ゴルフ界に押され気味で将来が危ぶまれた男子ゴルフ界を、再び人々の耳目を集める戦いの場に変えた要因の一つは、間違いなく石川選手です。　それは、成績やルックスの良さだけでなく、周りを覆い尽くすような彼の気迫が大きく影響したのではないかと私は思います。　たった一人の登場が全てを変えました。　一人の人間の力というものを、「所詮一人だけでは……」と見るか、「たった一人でも全てを変えうる可能性を秘めている」と見るか。あなたはどちらですか？＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊高校生の時、ある友人の叔父さんに出会いました。当時30代後半ぐらいだったでしょうか。だぼだぼのセーターにカーキー色のチノパン。一見、まったくさえない風貌です。反面、その目には人を射抜くような強さがあって、異様な輝きを放っていました。その叔父さんはペルーに住んでいて、たまたま一時帰国したときに、私の友人の家に遊びに来ていたそうです。友人のお母さんが、その叔父さんを紹介してくれたセリフは、今でもはっきりと私の脳裏に焼きついています。「この叔父さんは、ペルーに行く前は、　大阪の中学で美術の先生をしていたのよ。　　　生徒が荒れ狂ってどうしようもない不良学校を、　彼はたった一人で建て直してしまった。　　　クラスのガラスが全部割られていたようなところから始めて、　全員が着席して真剣に授業を受けるところまで持っていった。　ちょっとしたミラクルよね」大阪の学校を3年で辞めて、そのときは、ペルーの貧しい子供たちに美術を教えているということでした。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊先々週、風土改革プロジェクトをリードする企業の担当者の方に続けてお会いしました。一人は、2,000人規模の製造会社の風土改革のリーダーAさん。もう一人は3,000人規模の製造会社の風土改革のリーダーBさんです。 2,000人の会社のリーダーAさんは、自信に満ち溢れていました。多くの変革プランを先導し、3年かけて、彼は会社を、文字通り、変えてしまいました。もちろん多くの人の協力があってはじめて、実現したことではありますが、彼が本気で会社を変えようと思っていなかったら、今でも、会社は3年前のままだったかもしれません。一方、3,000人の会社のリーダーBさん。彼にAさんの会社の話をすると、眉間に少ししわを寄せ、抑揚の無い声でこう言いました。「素晴らしいですね。そうやって会社が変わることもあるんですね…」。明らかにその顔には、　「その人は運がよかっただけだよ。　自分はだいたいこんなにいろんな仕事で忙しいのに、　風土改革なんてやれるわけがない。　土台一人で何ができる。現実はそんなに甘くない」と書いてありました。「『たった一人』の可能性」に対する信頼がそこにはありませんでした。以前、ある会社の社長が私に言いました。「1,000人の社員がいて、大きく5つの部門に分かれています。　以前は1,000人の社員全員に気を配らなければ、社員の意欲を　高められないと思っていました。　でも、いつの頃からか、　およそ200人の部下を司る部門長の目の色が違えば、　その部門はかなり良い線行くということがわかるようになりました。　それからは全社員というよりも、　部門長の一挙一動をものすごく注意深く見るようにしています。　彼らが脇目も振らずに会社の成長にコミットしているかどうか、をね」＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊石川選手から、この部門長に至るまで、たった一人の本気は、組織を大きく変える可能性を秘めています。もし、みなさんに部下が100人いて、その100人を「燃える」集団にしようと思っているとします。「全員を」と思うと、途方もない営みのように思えるかもしれませんが、その場合は、まずは一人を徹底的に本気にしてみようと考えるのはどうでしょうか？ 100人の中のリーダーでも、中堅でも、あるいは入ったばかりの新人でもいいかもしれません。一人の本気は、理屈を越えて、松明に明かりが次々と灯されるように、隣の人へ隣の人へと移っていきます。その一人と関わり、コーチングし、フィードバックし、思いを伝え、変革に向けて本気にする。毎日でも毎晩でも話し続ける。もしかすると、1ヶ月、2ヶ月、半年とかかるかもしれません。それでも、絶対に消えない種火を作るつもりで、一人の人間に関わり、赤々と燃えさせる。　まずは一人を徹底的に本気にする。それには自分自身も本気になる必要があるのは言うまでもありません。組織変革はそこから始まるのではないかと、グリーンに立つ石川選手の真剣な眼差しを見ながら思ったのです。

「真のグローバルリーダー」の条件とは

2010-05-26T01:32:31Z

先月末、ニューヨークで講演をする機会をいただきました。集まってくださったのは日本企業に勤める駐在員の方々。テーマは、「グローバルリーダーに求められること」でした。この講演の中で、私が一番強調したかったのは、「多様性を受け入れる」ということです。至極当たり前のことではあるのですが、多様性を受け入れることができなければ、やはりグローバルリーダーは務まらないと思うからです。この多様性に対するスタンスが、グローバルにリーダーとして活躍できるか否かを決めると言っても過言ではないでしょう。　　では、どうすれば多様性を受け入れることができるでしょうか。そのために一番大事なことは何なのでしょうか。テキサス在住の私のコーチにこの質問をぶつけてみました。彼女は間髪入れずに、　「Curiosity is the most important.（好奇心が最も大事だと思う）」　と答えてくれました。「なんでこの人はこういう行動をとるんだ!?」と嘆くのではなく、「この人がこういう行動を取るのはなぜなんだろう？」と好奇心をいだく。前者の態度は、至るところ、説得か妥協かに通じます。「○○なんだからこうしてよ！」か「しょうがない…」か。これでは、相手から自発的な協力を得ることはなかなかできません。一方後者は、相手をより深く知ることにつながります。相手を知れば相手を動かす糸口がつかめます。　　よく駐在員赴任前研修などで、「赴任する国の国民性を知ろう」というような試みがなされます。もちろんそれも大事なことではありますが、案外、諸刃の剣だったりすることもあります。「アメリカ人とは、中国人とは、こういう人たちなのか」そういった概念が強くできてしまうと、かえって目の前の人が見えなくなる。「アメリカ人」「中国人」という人がいるわけではありません。目の前に立ち現れるのは常に唯一無二の個人です。「集合概念」が強くなればなるほど、「個」に対する好奇心は薄くなります。何も異国の地だけで起こることではありません。日本にいても、抱きがちなマインドセットです。「２０代の若者」、「女性」、「団塊の世代」、「日本で働く外国人」……。必要なのは、カテゴリーとしての特徴は情報として把握しつつも、向かい合ったらそれを一旦脇に置き、目の前の人に好奇心を「起動」させること。一歩踏み出して、近づいて、内側の好奇心に火をつけ、「この人はなんでそうするのだろう？」「どんなアイディアを持っているのだろう？」　と自分の中に問いを立ち上げる。　グローバルリーダーであるならば、あるいはそれを目指すのであれば、決して失ってはならない大切なスタンスだと思います。ところが、実際には、頭でこのことを理解していても、多様性を受け入れようと一人ひとりに好奇心を抱くのはそう簡単なことではありません。もしみんなが好奇心を抱くことができたら、世界は一気に平和な場所になるでしょう。でも現実はそうではありません。古今東西、多くの問題は、お互いの間に横たわる「違い」（肌の色、宗教、政治、世代、国、性別、階層など、つまりは多様性）であり、人類はそれを未だに乗り越えられていないわけです。多様性は興味の対象ではなく、多くの場合、恐怖の対象でした。（そのように意識的に認識はしなかったかもしれませんが、　おそらく潜在的にはそうだったに違いありません）だから多様性を許すのではなく、力で制圧しようとする。歴史の言葉を借りれば、それが「帝国主義」といわれるものです。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊実は、「グローバル企業」と一口に言っても大きく２種類に分かれます。一つは、言葉は悪いかもしれませんが、帝国主義的にグローバル化していく企業。自分達のやり方を徹底的に世界に推し進めようとするわけですね。多様性を最小限しか認めず、力で押さえ込んでいく。もう一つは、徹底的に現地化を図る企業です。もちろん、企業戦略も企業文化も共有しますが、それに肉付けをする形で現地の意見を取り込んでいく。時には現地で引き上げた意見をヘッドクォーターが吸収し、再びグローバルに還元する。　「中心」の考えを常に「末端」に浸透させるのではなく、それぞれの「部分」に自律性を与え、全体をネットワークとして機能させる。あなたは、どちらが「真のグローバル企業」だと思いますか？私は、後者こそが真のグローバル企業であり、「多様性を受け入れている」と思うのです（もちろん業種によって、企業の成長段階によって、　その瞬間取っている戦略によって、最善の組織形態は変わると　思いますが、理想的には後者ではないかと考えます）。そして、その実現は、一人ひとりのリーダーが、一人ひとりの部下に、フォロワーに好奇心を持つことから始まるのではないでしょうか。「好奇心を持って相手に意見なんか求めたら大変だ。　それこそ何が出てくるかわからないし、混乱を招く」そんな風に思われる方もいるかもしれません。この不安に対する答えは、先だって私があるグローバル企業（※）のディレクターから伺った次の言葉が参考になるかもしれません（※ この企業は、世界１００ヶ国以上にビジネスを展開している、まさにグローバル企業です）。「プリンシプル（原理原則）は大切にしないといけないと思います。　とことん話してそれでも意見が割れたら、一度プリンシプルに戻ってみる。　『お客様がボス』であったり、『良きモノづくり』であったり、　プリンシプルは企業によって様々ですが、　この部分は決して違いを認めない大原則として共有しておく。　そして、意見が合わないときには、　そのプリンシプルに照らしたらどうだろうかと、　改めて一緒に考えてみる。世界中の人と一緒に仕事をするんです。　様々な意見があって当然です。　それを押さえ込むことは企業の発展にはつながらないと、　経験から強く思います」プリンシプルを共有した上で、個に好奇心を持ち、多様性を取り込み、時にそれを全体に還元していく。それがグローバル企業を目指す組織に、グローバルリーダーを目指す個人に、求められている心得ではないかと思うのです。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊弊社コーチＡも現在グローバル展開の緒に就いたところです。２月にニューヨークにオフィスを立ち上げ、この７月には上海、シンガポールで事業を開始します。　私達もまた真のグローバル企業と言っていただけるよう、各拠点の声に真摯に耳を傾け、強いネットワークを構築していきたいと思っています。

直接感じる

2010-04-21T04:00:51Z

仕事柄、経営者とお話をする機会がよくあります。　「経営で何が一番大事ですか？」とお伺いすると、「最後は直感だね」そんな風におっしゃる方が多くいらっしゃいます。　＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊　改めて考えてみたいのですが、直感とは一体何なのでしょうか？先日、本屋さんで手にした『脳は直感している』（佐々木正悟著、祥伝社新書）という本には、「本人が自覚できない情報を脳が直接感じ取っている（それが直感である）」と書いてありました。直感というのは、脳が「『直接』感じている」ということ。当たり前といえば当たり前ですが、今まで直感という漢字を、「直接」と「感じる」に分けて捉えていなかったので、とても新鮮でした。「私」が、つまり「意識」が認識する前に、「脳」が直接感じている。脳はそれを言葉ではなく、非言語的なメッセージを使って「私」に送る。「お尻がむずむずする」「胸のあたりが軽く圧迫される感じがする」「おでこがすっとするような感じがする」「特定のイメージが目の前に展開する」……。これらは実際に「私」に向けて送られてくるメッセージです。それをキャッチして、それをベースにして行動を起こしていく。これが直感に従うということになります。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊将棋の羽生名人は、対局における雌雄を決する究極の場面で、なぜだかわからないけれども、「そこ」に打つのが正しいように感じることがあるそうです。そして、多くの場合その打ち手は「正しく」、戦局を勝利に導く大きな一手になったりする。「頭」を使って論理で割り出すわけではないんですね。おそらく経営者も同じなのでしょう。「ここに経営資源を集中した方が良さそうだ」「ここで撤退した方がいいはずだ」ありとあらゆる情報を検討して、それでも論理では答えを割り出すことができず、でも最後になんとなくそう感じる。スーパーコンピューター何台分にも相当する演算能力を兼ね備えた脳が何かを感じ取っていて、何らかのメッセージを、イメージや他の非言語的メッセージによって「私」に送る。このメッセージに敏感になり、信頼し、遅れることなく行動を起こすことが大事だと、多くの経営者は言うわけです。ただ、最近思うのは、「モノ」「カネ」に関しては、直感に敏感に反応するのに、「ヒト」、つまり社員に対しては、この直感をあまり活かしていない経営者が少なからずいらっしゃるのではないかということです。会社で働いている人を見て、聞いて、五感を使って情報を脳に送る。その情報を受けて脳が直接感じたことを、きちんとメッセージとして受容し、それをもとに行動を起こしている人が少ないのではないかと。だから、突然幹部が辞めたり、社員のメンタル問題が起こったり、気がつくと風土が脆弱になっていたりする。　事業的な直感は働いていても、そこに一気に向かうだけの「人員体制」が取れなくなってしまう。　＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊うまくいっている企業の経営者は、どうも会社をふらふらしているようです。自分の部屋に閉じこもったりはしていない。ふらふらして、五感をフルに使って、ヒトを脳に直接感じさせる。違和感を覚えたら、決して先延ばしにせずに、それに対処するための行動を起こす。「どうした？」「何かあったか？」「最近この部署の雰囲気どうだ？」　声をかけ、直感を裏付ける情報を集める。声をかけるのも、そこにきちんと狙いがあるわけです。そして、浮かび上がった課題への対応を明日に持ち越さない。知人である経営者は、先日、私にこう言いました。　「人に対するアンテナを磨き、アンテナが受信したものを立ち止まって見る余裕を持ち、　そしてそれを信頼すること。マネジメントではこれが一番大事だと思うんだよね」コーチとして、経営者として、「ヒトに対する直感を見逃さないようにしなければ」と襟を正す今日この頃です。

Everyone needs a coach.

2010-03-17T04:29:50Z

先日、メディアトレーニングなるものを受けました。メディアのインタビューを受けた際に、いかに短い言葉でわかりやすく、誤解のないようにこちらの意図を伝えるか。また、こちらの意図とは違うストーリーに誘導されそうになったときに、いかにレールをこちらが進みたい方向に敷きなおすか。そうしたことを学びました。メディアトレーニング自体とても勉強になったのですが、一番印象に残ったのは、トレーニングが終了に近づいたときにトレーナーから発せられた次の言葉でした。「あるアメリカ人で、メディアトレーニングの権威と呼ばれている人がいます。　もちろん彼自身もメディアのインタビューを受けることがあるわけですが、　その対応の仕方は本当に見事です。　　　その彼が日本に来るたび私のところに連絡をしてきて、　メディアトレーニングを受けたいという。私は聞きました。　『あなたはメディアトレーニングの権威ですよ。　　そのあなたがどうしてトレーニングを受けようとされるんですか？』。　すると、彼はこう答えたのです。　　　『だからこそです。トップであり続けるには自分を磨き続けなければならない』と」残念ながら日本のビジネス界でこうした意見は少数のように思います。企業の取締役というポジションに上り詰めた方で、「取締役であり続けるためには自分を磨き続けなければならない。　だから自分のリーダーシップ、マネジメント能力の向上のために、　トレーニングを受けるんです」　と公言される方は、私が存じ上げている範囲ではそれほど多くはありません。先日、ある大手企業の専務にエグゼクティブ・コーチングをご紹介差し上げたところ、明快にこうおっしゃいました。「取締役っていうのは、選ばれた人たちですよ。　リーダーシップを発揮して、実績を十二分に上げてきて、そのポジションに就いた。　その人たちに今さらコーチはないでしょう」成功体験を積むと、どうしても強固な信念体系ができあがります。「こうすればうまくいくはずだ」「リーダーとはこういうものだ」と。しかし、環境は常に変化しています。周りの状況は驚くほどのスピードで変わっている。絶対にうまくいく考え方、やり方などは決してありません。状況に応じて、さらに自分を進化させ、成長させなければ、組織の未来に向けての動きは失速してしまうわけです。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊　３月８日発行の『日経ビジネス』の特集は「うちの社長は裸の王様」でした。周りの声を受け付けず、自身の変化を望まない社長が、いかに会社を間違った方向に導くか。逆に、耳の痛いことを言ってくれる社外取締役などを積極的に採用している企業がいかに強靭になっていくかが述べられています。この特集では、「他国に比べ、日本の取締役会には極端に社外取締役が少ない」という事実についてもこう言及しています。社外取締役がゼロという一部上場企業は、全体の５４％に上っているということ。また、トヨタ自動車の取締役の数は２９人と上場企業中最多人数を誇るが、社外取締役の数はゼロだということ。実際そうであるかどうかは別にして、ガバナンスが機能していないのではないかという疑念が、アメリカ議会で問題になったことは周知の事実です。もしかすると、社外取締役が少ないというのは、自分の信念体系のみを信じるという、日本企業のあり様を示しているのかもしれません。しかし、大きな責任を担っている以上、トレーニングを受けたり、社外からのフィードバックに触れたりすることで、自分たちが当たり前に思っている信念を再検証し、自身の行動や組織の行動を再選択するということは、決して欠かしてはいけないスタンスではないかと思うのです。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊グーグルの創業者であり、現ＣＥＯであるエリック・シュミット氏がＣＮＮのインタビューに答えて次のようなことを言っていました。「２００２年、ボードメンバーの一人から、　あなたにはコーチが必要だ、と言われました。　『この私にコーチ？　私は成功しているＣＥＯですよ。　　なにか私が間違ったことをしましたか？』。　そのボードメンバーは言いました。　　『誰にでもコーチは必要ですよ。全ての有名なアスリートが、　　パフォーマーがコーチをつけている。あなたにも必要です』。　言われてみればその通りです。私はコーチをつけました。　そして、コーチは私にとって、とても役に立ちました。　　　今はこう思います。誰にでもコーチが必要です。　自分の振る舞いを観察し、フィードバックしてくれる人が。　なぜなら、人が決してうまくできないことの一つは、　自分自身を他人が見るように見ることだからです。　コーチは常に外から自分を見てくれている」。ほとんどの取締役がエグゼクティブ・コーチングを紹介されたときにする反応は、エリック・シュミット氏が最初に発した言葉と同じでしょう。そこでひるまずに、周りからのフィードバックを受け、自分を変化させることの重要性を語り、理解していただくことが、エグゼクティブコーチとしての自分の使命だと思っています。＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊日経ビジネスオンラインの誌上対談をさせていただいた大人の学習の専門家、東京大学准教授の中原淳先生が、次のような主旨のことをおっしゃっていました。「人は他人との交流を通してでしか変われません。　『他者に出会い、フィードバックを受けることで変容が起こる』ということを　若いうちに学習していると、いくつになっても学習環境を自分でデザインすることができます。　だから『学習の仕方を学習させる』ことが何よりも大事だと思うんです。　学習の仕方を学んでいないと、　経験に基づいた信念体系にしがみつく『おじさん』になってしまいます」。日本に、変化することを止めてしまった『おじさん』を増やしてはいけない。最近、強くそう思うのです。

万事塞翁が馬

2010-02-10T02:10:31Z

本を何冊か書かせていただいたので、たまにお読いただいた方から、「サインを…」と声をかけていただくことがあります。中には、「できれば座右の銘も」とおっしゃってくださる方も。座右の銘というほど、いつも肌身離さず身につけている言葉は正直ないのですが、好きな言葉はいくつかあります。その内の一つが「万事塞翁が馬」。ほとんどの方は、この「故事成語」のルーツについてご存知かと思いますが、念のため。 *　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　* 昔、あるところに塞翁と呼ばれるお爺さんがいました。ある時、その塞翁が飼っていた駿馬が突然いなくなります。村の人々は、「あんな素晴らしい馬は二度と手にできまい。大変な損失だ」と口々に言いました。しかし、塞翁は「さあ、どうであろうか」と、特に動揺しているようにも見えませんでした。　そうしているうちに、ある日、いなくなった駿馬がもう１頭、見事な駿馬を連れて村に戻ってきたのです。村の人々は、塞翁に言いました。「なんと運が良いのだ。逃げたと思った駿馬がもう一頭駿馬伴って帰ってくるとは」と。しかし、塞翁は「さあ、どうであろうか」と特段喜ぶ風でもありませんでした。　塞翁の息子はその新しい駿馬に乗って、平原を駆け巡りました。ところが、ふとした拍子から、落馬し、足の骨を折ってしまいました。村の人々たちは言いました。「良い馬だと思ったが、実は不幸をもたらす馬なのでは…」。塞翁は再びこう言います。「さあ、どうであろうか」。そんなある日、その村を巻き込んだ、戦が勃発しました。多くの若者が戦地に赴き、命を落とす中、塞翁の息子は足の怪我のために徴兵されず、命を落とすことはありませんでした。 *　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　* どんな出来事も、「見る視点を変えれば、全く違う意味を持つようになる」このことを伝える、非常にパワフルな言い伝え、格言です。コーチングをするということは、要するに相手を未来に向けて強く動かしたいわけです。そして、コーチングが「うまい人」は、相手が「停滞」してしまったときに、「万事塞翁が馬」的な視点を使って、相手をその停滞から解放し、未来に向けて再び動かすことにとても長けています。ある大学スポーツの監督が、「みんなで優勝しよう！」と力強くメッセージを発信したところ、一人の学生の反発にあったそうです。「監督、こんな弱小チームが優勝なんて無理ですよ。寝言言わないでください」監督は切り返しました。　「そうだ、今の実力では無理だよな。　でもだからこそ、お前のような、チームの実力を客観的に見ることのできる、　そして監督に対してもはっきりと進言できる人材が必要なんだ。　ぜひ力を貸してくれないか？」この一瞬で、「批判的」とレッテルを貼られることの多かったその学生の態度を、「チームに必要な力」と捉え直してしまったのです。また、弊社（株式会社コーチ・エィ）に、かつて百貨店に勤務していた男性スタッフがいます。彼が新人のとき最初に配属されたのは婦人服売り場。そして、最初の仕事は、売り場から上げられてくる大量の「お直し」をバックヤードの然るべき場所に移動させることでした。　来る日も来る日も、お直しをバックヤードに運ぶ。仕事に意味を見出せずに、塞いだ気持ちでその作業に繰り返す彼に、マネジャーは言ったそうです。　「君はその作業を通して、　この店で誰よりも今の売れ筋に詳しくなれる可能性があるんだぞ」　彼はその日を境に、仕事に対する取り組みが全く変わったといいます。時に人の「認識」は、その人が未来に向けて創造的に動き出すことを阻んでしまいます。「不可能だ」「つまらない」「つらい」自分で認識を即座に変えることができれば良いですが、なかなか難しいときもあります。そんな様子が見て取れたらコーチの出番です。相手の認識を、未来に向けて再び動きを作り出すものに変えてしまいましょう。そんなに難しいことではありません。相手の見方や行動が、どうしたら未来に向けて肯定的な意味を持つだろうかと考えてみればいいのです。先日この話を私のクライアントにしたところ、早速現場で部下に試してくださいました。「若手の部下が、『最近モチベーションが上がらない』とか言うんですよ。　普段なら『まずは、目の前のできることからやれ』とか言うところです。　でも、今回は『塞翁が馬』の話を聞いていたので、ちょっとアプローチを変えてみました。　『仕事でのモチベーションが上がろうが下がろうが気にも留めない若手が多い中で、　　君はそれを上げようという気持ちが強いわけだな。　　下がっていたモチベーションをなんとか上げたという経験は、　　君が将来後輩を持ったときにきっと役立つぞ。　　それに、いつもモチベーションが高い人間は、低い人間の気持ちがわからないしな。　　さて、どんな風にしたら君のモチベーションを上げることができるか考えてみよう』　　　そう言ってみたんです。　すると、それを聞いただけで、　彼のモチベーションはすでに少しだけ上がっているように見えました。　まさに『万事塞翁が馬』ですね」さて、あなたは周りの人の「馬に対する認識」をどのよに変えることができるでしょうか？また、あなた自身の認識に関してはどうでしょうか？

常に変わる、今すぐ変わる、そして、変わることを楽しむ

2009-12-22T01:20:03Z

経済環境の変化が加速度的に高まる中、多くの企業が「変わろう」としてもがいています。変わらなければいけない。でも、どの方向に？どうやって？変化を先送りしている間にも、グローバル規模で、ものすごいスピードで環境変化は進行しています。象徴的な話を先週２人の方から聞きました。一人は大手広告代理店の課長。「ネットが登場して新聞やテレビの広告量が減るということは、もう１０年も前からみんなわかっていたわけです。でもまあ今年は大丈夫だろう、今年も大丈夫だろうで、対応策を打たずに先延ばししてきました。そしていよいよ今年、本格的に大丈夫でなくなった。１０年前に何か手を打っていれば、始めていれば、こうはなっていなかったのにと、最近強く思います」もう一人は、大手電機メーカーの執行役員。「歴史を振り返ると、あの時決断していれば、ということが山ほど記憶に蘇ります。結局、グローバル規模で考えると、変化をリードしている会社と変化にキャッチアップしようとしている会社にきれいに分かれます。うちは決断を先送りしたことで、変化にキャッチアップする側になってしまったんですね」そこで、私のコーチであるハーレーン・アンダーソン（テキサスに住んでいるエグゼクティブコーチです）に、「多くの日本企業が変われずにもがいている。あるいは変わるスピードが遅い。なぜだと思うか？」と聞いてみました。彼女曰く、「一旦成功を成し遂げると、人はその成功が続くことを希求するようになります。そうすると成功を継続するための『構造化されたルール』を設けることを始める。ルールによって未来を予測可能なものにしようとするわけです。ところが、ルールを作ると行動が制限され、リスクが取れなくなり、未来が開けなくなる。成功は、そもそもリスクを取ったからこそ生まれたもののはずなのに…。そんなことが日本の企業で起きていない？」非常に適切な指摘です。では、どうすればもう一度変わることができるのか、再び彼女に聞いてみました。「変化に慣れることね。今日も、明日も、明後日も、とにかく少しでも、何でもいいから、変える。変わることによってこそ、未来は開かれるという考えを、個人も会社も日常的に備える必要があるわね」「変わることによってこそ未来は開かれる」けだし名言です。次に、私のクライアントから聞いた印象的なエピソードをご紹介します。彼の友人は、ある大企業の事業部のトップでした。ところがその事業がうまくいかず、別の企業に買収されることになった。トップはとても後悔したそうです。自分の変革が遅れたために、事業が停滞し、結果的に今回の買収を招いた。全ての責任は自分にある。ただ、これからも新しい組織の中で事業は継続していく。今度こそ自分が変化を先取りして、リーダーシップを発揮しなければならない。そこで彼は、なんと頭を「ソフトモヒカン」にしたそうです。両脇の髪をすごく短くし、真ん中だけに髪を少し残した。年齢は５０歳を越えているというにもかかわらず…。それは彼にとって、変わるということに対する決意の表明でした。私のクライアントが言うには、彼はソフトモヒカンにしてから、とても行動的になり、アグレッシブになり、決断力のあるリーダーに生まれ変わったそうです。ソフトモヒカンは、変わるということの大切さを自分にインストールするための象徴として機能したようです。彼が本当にまとったのは、「モヒカン」ではなく、「変化する」という意識だったのでしょう。また、先日、これまで幾つもの事業を立ち上げ、成功してきた経営者の方にお会いしました。彼の座右の銘は、「成功を疑う」。何かで成功したらその瞬間に、「もっと他のやり方はできなかったか」「他のパスはなかったか」探してみる。それが成長のために欠かせない意識の持ち方であると彼は言います。一瞬たりとも美酒に酔いしれない。 ************** 「常に変わる、今すぐ変わる、変わることを楽しむ」それがリーダーとしてのあり方であると最近つくづく思います。そして今、リーダーに「変わるのはまず自分である」ということを認識していただくことが、エグゼクティブコーチとしての私の役割であると肝に命じると同時に、一企業のリーダーである自分自身にも「変わるのはまず自分である」と言い聞かせています。

小さな質問

2009-11-18T04:03:30Z

先日、ある上場企業の社長の講演を聴きました。起業５年で上場を果たし、このご時勢に破竹の勢いで収益を伸ばしています。講演後の質疑応答で、「なかなか変わらない社員をどうすれば変えることができますか？」という質問がありました。社長は、『脳が教える！１つの習慣』（ロバート・マウラー〔UCLA医科大学准教授〕著）という本を引き合いに出し、こう言いました。「基本的には人は変化を恐れるものです。怖がっている人に、　いいからやれというのもあると思うのですが、　実際にはうまくいかないケースが多い。　怖いということさえ忘れてしまうほど、　小さなステップに落としてしまうのが大事ですね。　私も最近気がつきました」講演が終わり会場を出た私は、すぐにiPhone（アイフォン）でアマゾンにアクセスし、その本を購入しました。その本がまず読者に伝えているのは、人の脳は三層からできているということ。下から、　「爬虫類の脳（大脳基底核。体温調節などを司る）」　「旧哺乳類の脳（大脳辺縁系。闘争／逃走反応を司り、感情に関係する）」　「新哺乳類脳（大脳新皮質。創造的なことを生み出す）」で、大きくはしょって結論から言えば、大脳辺縁系がスイッチオンになっているときは大脳新皮質が作動しない。言い方を変えると、恐怖を感じてしまうと頭が白くなって創造的なアウトプットができなくなる。さらに言い方を変えれば、目標が大きすぎると（その人にとって）、「変わらなければいけない」「できなかったらどうしよう」という「恐怖」が先立ってしまって、何もできなくなるということになります。「毎日運動して半年で5キロ痩せる」という壮大な目標を立てても、大抵は「辺縁系ブロック」にあって成し遂げることができない。だから、非常に小さいステップに落とす。最初はテレビの前で１分間足踏みをするだけでいい。そうすると辺縁系がアラームを出さないので、アクションが起こり、習慣化し、さらにどんなアクションをしようかと「頭」がまわる……。そんな内容を、この本は伝えてくれています。実はこのことは、質問を受ける場合にも当てはまるそうです。つまり、大きな質問をされてしまうと辺縁系が恐怖を感じ、新皮質が動かない。「将来どうしたいの？」などといきなり言われるとフリーズしてしまうことがありますが、あれですね。「答えられなかったらどうしよう」という恐怖が創造性の脳が働くことを抑えてしまう。だから、「脳が喜ぶ」小さな質問をするのがいいのです。そうすると、辺縁系を「発火」させずに、新皮質に直にアクセスすることができる。 *　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　* 先週、ある企業の事業本部のトップをコーチしていました。その事業は、現在苦境に立たされていて、このままの状態が続けば早晩、事業から撤退を余儀なくされることがわかっています。本部長は、憔悴しきった顔を私に向けて言いました。「どうすべきなのかずっと考えているんだけれども、全くアイディアが浮かばない」私は、本部長に、「『この先どうしたらいいのか？』では質問が大きすぎるので、辺縁系が恐怖を感じ、新皮質へのアクセスを制限していると思います。だからこの場合、小さな質問が必要です」という説明をしました。そして、一緒になって小さな質問を作り始めました。「５年後のオフィスの場所は？」「何人の部下と仕事をしていたい？」「売上はいくら？」「部の数は？」「５年後の競合相手は？」「５年後の顧客は誰か？」「５年後の開発リーダーは誰か？」………。お互いに質問を出し合い、ホワイトボードに書き出していきました。その数、最終的に３５個。最後に本部長がおっしゃいました。「なんだか将来を考えるのが楽しくなってきました」 *　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　* 先が見えにくければ見えにくいほど、一気に最良の答えを手にしようと、自分に、部下に大きな質問をしてしまって、フリーズを起こしている組織は少なくないように思えます。　そんなとき、辺縁系を沈め、新皮質を喜ばせる小さな質問をチームで考えてみるのは、ひとつのブレークスルーになるかもしれません。

縦を使うか、横を使うか

2009-10-14T04:31:33Z

この不況下、多くの企業が厳しい業績に直面しています。ところが、社内全てが業績不調かというと、そんなこともありません。例えば、多くの営業拠点を抱えている企業の場合、必ず「悪い拠点」と「良い拠点」があります。企業全体として売上前年対比90％だとしても、一様に全拠点が90％なのではなく、 70％のところもあれば、120％のところもあります。　ですから、エグゼクティブのコーチングをしていて、「業績厳しいよ」という言葉が出たときには、「全ての拠点が悪いのですか？」と必ず聞くようにしています。そうすると99％は、「いや、良いところもある」という答えが返ってきます。そこで「違いは何ですか？」とお聞きするのですが、なかなか明快な説明をいただくことはできません。自社内にある「成功要因」の分析はあまりできていないようです。結果として、違いを探るためのリサーチを先方に実施していただいたり、あるいは弊社で請け負わせていただいたりします。違いを生み出している要因、つまり変数は様々あるのですが、ここ最近よく浮かび上がってくるのは、・うまくいっていない拠点は「縦」の関係だけで日々の課題を解決しようとしている・うまくいっている拠点は「横」の関係を日々の課題解決に大いに活かしているということになります。例えば、営業所長と所員で構成される拠点の場合、業績が悪くなるとなんとか業績を回復させようと、所長が必死になります。そうすると、所長は、所員一人ひとりの行動に細かく関わろうとします。結果、所員は課題がある場合、所長に相談しに行きます。ところが、所長はマネジメントばかりやっているのではなくプレーヤーもやっていたりするので、相当に忙しい。所員が3人ぐらいであればまだいいのですが、もし10人もいた場合は所員は相談する機会をなかなかとりにくい。だから、どんどん課題解決が後手に回ります。所員のパフォーマンスも一向に上がらない。一方、うまくいっている営業所の所長は、所員がお互いに相談したり、サポートしたりできるような環境構築を、最初から念頭に置いているようです。営業会議も「報告と叱責の場」ではなく、「お互いから学習する場」として位置づけ、そのことを所員に繰り返し説いています。だから、所長が忙しくても、所員同士が助け合い、日々の課題解決はどんどん進んでいく。「縦」に教えを請う風土ではなく、「横」から学ぶ風土がそこにはできあがっています。私たちは多くの管理職にコーチングのトレーニングを実施させていただいていますが、コーチングを組織のパフォーマンス向上に活かしている方々の多くは、コーチングというコミュニケーションのインターフェイスを、自分の部下にも共有されているようです。自分が部下をコーチするだけでなく、部下同士でもコーチしあえるように、概念やスキルを分かち合う。それを実現するための投資を、部としてされている管理職の方も少なくありません。状況が厳しくなればなるほど、マネジャーは「自分がやらなければ」「自分が関わらなければ」と「縦」で課題を解決しがちです。　「横」をどう課題解決に活かせるのか、一度思いっきり戦略的に考えてみる価値はありそうです。 *　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　* ※「横」を活かすためにどんな工夫ができるのかについての事例をまとめた一冊、　　『職場スイッチ～ひとりでもできる会社の空気の入れ換え方』（ダイヤモンド社）を　　最近上梓しました。ご興味のある方はぜひお手にとってみてください。　▼購入はこちら　　　　　

コーチング道

2009-09-02T06:45:12Z

私は、何かを究めるということがとても好きです。「道」ですね。もう２０年も前になりますが、空手の道場に通っていたことがあります。空手で要求されるのは、何も蹴りや、突きといった技術だけではありません。当然のことですが、相手と向かい合った時に、どのような状態を自分の中に作り上げるか。明らかに自分より強いと感じる相手と対峙したときに、平常心をどう保つか。そういった、セルフコントロールがとても重要になります。コーチングもまったく同じだなと思うことがあります。聞く技術を身につけ、質問のスキルを体得し、要望するための言葉を手に入れる。が、しかし、コーチングは当然、相手があってのことですから、どの相手に対してでも同じように自分が獲得した技術が使えるかというと、（恐らく多くのみなさんが感じられているように）そうではありません。エグゼクティブコーチングをしていると、自分よりもパーソナルパワー（人間力）が強いなと思う相手、要するに上手（うわて）だなと思う方に対しては、どこか「臆して」しまったりします。いつものように質問が出てこなかったり、フィードバックの切れがなくなってしまったり。それをする技術は実はあったとしても、発揮する状態を自分で作れない。最近は、圧倒されて自分のパフォーマンスが思うように出せないということも減りましたが、それこそ「昔」はしょっちゅうでした。エグゼクティブコーチングを仕事で始めたのは３０歳です。今４２歳になって思いますが、３０歳なんて若造です（すみません３０歳の方...）その若造が、百戦錬磨の５０歳代、６０歳代の経営者を相手にコーチするわけです。頻繁に「あうあう」状態になっていました。でも、とにかく当時は必死です。なんとか、そういう方々を相手にしても自分を失わずにいたいと、いろいろと試みました。質問や相手を観察する技術もみんな大事だけれども、それをいつも使いこなせる状態でいるために何ができるかということを、一生懸命考えました。いろいろ試した中で、最終的に今でも自分が選択していることを３つご紹介すると、１．体のケア　　体がいい状態にないと、どうしてもネガティブな感情が起きやすくなります。　　最近は毎朝５時１５分に起きて、３０分間は体のケアに使っています。　　ストレッチ、スクワット、腕立て伏せ、腹筋。　　スロートレーニングを取り入れています。　　スクワットは、一度しゃがんで伸び上がるのに３０秒かけます。これを２０回。　　お陰で足の筋肉がものすごくつきました。　　週末は土日、１時間ぐらい走っています。　　体を鍛えるのは健康のためもありますが、あくまでも最上位に位置する目的は　　コーチングの場面で平常心を保つことです。　　筋肉がついて明らかに「びびる」ことが少なくなりました（笑）。２．ネガティブな思考の排除　　「この人に評価されていないかもしれない」　　「うまく話せないかもしれない」　　「自分の話は聞かれていないかもしれない」　　誰と会っていても、自分に対して疑いをかけたくなるような思考が起こったら、　　まず自分に「それは事実か？」と問いかけます。大抵それで我に返ります。　　そして、「今すぐできることは？」と自分に問います。　　これを何度も何度も繰り返したことで、人と向かい合った時に、　　平常心を乱すネガティブな思考が「自動挿入」される量が格段に減りました。３．シールドを作る　　これは私なりのやり方なので、同じようにやられてうまくいくかどうかは　　保証の限りではありませんが、、相手に否定的な態度や威圧的な姿勢を感じたら、　　相手と自分の間に、厚いガラスのシールドがあるところを想像します。　　相手の厳しい目線も、きついトーンの言葉もこちら側に入り込んでくることはない。　　全てガラスで跳ね返されてしまう。もちろんガラスですから、　　こちらからは全てを見通すことができます。　　シールドを使うようになってから、　　相手にむやみに影響されることが圧倒的に少なくなりました。当意即妙に、質問し、承認し、フィードバックをすることは、やはり自分の状態が良くないとなかなかできないように思います。自分の状態をブラッシュアップし、いろいろな人を相手にコーチングを試し、そして、（ゴルフで言えば）どんなときでも自分の「スイング」が乱れないようにする。「コーチング道」をこれからも磨き続けていきたいと思っています。　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　*　　* 私がどのようにしてコーチ力を磨いてきたかを、１冊の本にまとめました。ご興味ある方はぜひご一読ください。 ▼「で？」の一言で、部下の意欲に火をつける─人を動かすコーチの9つの習慣　（講談社＋α新書）

話していないことに質問する

2009-07-22T07:24:05Z

質問の仕方には２種類あります。相手が話していることに質問するか、相手の話していないことに質問するか。話していることに質問するというのは・・・「それってどういうことですか？」「その原因はなんですか？」「どうすればそれを解決することができますか？」相手の言葉を捉え、そこから発展させていく。一方、「コーチ」として質問しようと思えば、後者の、相手が話していないことに質問するというのも、とても大事になります。例えば、経営者のコーチをしていて、ずっと話を聞いていると、商品、販売戦略、売上といった話題ばかりが先行し、「ヒト」に関する話があまり出てこないということがあります。「ヒト」「モノ」「カネ」のヒトが欠落している。そこで「社員はどうですか？」と聞いてみるわけです。聞くと先方は人について考え始めるわけですが、「今いる社員」をいかに活用するかということに焦点が当たっていく。そうするとこちらから「どうすると『社外の人材』をネットワークし、経営に活かすことができますか」と聞いてみます。今度は、社外の人材の活用について思いを巡らしてくださるわけですが、「自分」が今持っているネットワークをどう活用するかという話が中心になる。そこで、「『他の役員』が持っているネットワークはどう活用できますか？」と尋ねてみます。こんな風に、相手が話していないこと、話していないことを見つけて、そこに質問をしていくことができます。結果として、相手は次々とこれまで意識を向けてこなかったことに意識を向けるようになります。ビジネスの世界で活躍している人の特徴として、幅広い、多様な視点から物事を考えているというのがあります。これは疑う余地のないことです。どの視点、どの位置から考えることがソリューションを見つけ出すことに繋がるか、予想がつかないときは多々ありますが、なるべく多くの視座から状況を捉えたほうが解は発見しやすいものです。逆にうまくいっていない人は（うまくいかないときは）、考えるポイントが固定化していて、起こっている課題をいろいろな断面から切り出すことができないため、スタックしてしまう。そこで、なるべく多くの視点から相手に考えてもらうために、相手の意識が向かわないところを見つけ、そこに質問を投げかけ、新たな発想が起こるようにする。営業で行き詰まっている部下の話を聞いていて、それが「いかに商品の魅力を伝えるか」ということにフォーカスが当たっているとします。そこで「お客様のニーズはどのようにキャッチしている？」と問いかける。それに対する答えが、「カウンターパートの開発担当者とどんな話をしているか」に終始しているとすれば、「先方の資材部はどんなニーズを持っていると思う？」と聞いてみる。このように相手が話していないことに質問することを効果的に行うには、コーチの側が、上司の側が、たくさんの「フレームワーク（枠組み）」を持っている必要があります。フレームワークを持っていると、相手の話がどの枠の中で話されていて、どの枠には入ってこないのかという判断がつきやすくなります。だから別の枠での質問ができる。マーケティングの４Ｐ、戦略の３Ｃなど定番のものをはじめとして、コーチングを学習することによって学べるフレームワークもたくさんあります。自分の経験を通してオリジナルに作ることのできるフレームワークもあるでしょう。質問によって、相手に考えてもみなかったことを考えてもらう。それこそがまさに、相手に新しい未来を見せるということだと思っています。 ──────────────────────────── ※ CTP（コーチ・トレーニング・プログラム）では、あなたの　「いま、ここで、効果的な質問を創り出す」スキルを徹底的に訓練します。 https://www.coach.co.jp/cgi-bin/ctp/shiryo_apply/index.cgi

相手の靴をどうやって履くか

2009-06-17T05:37:26Z

よく、相手の立場になってものを考えろといいます。英語で言うと、“put yourself in someone's shoes”。直訳すると、「相手の靴を履いてみなさい」。そうすれば相手の立場に立てるということですね。上司が部下の、部下が上司の立場に立つことができたら、きっと今よりももっと職場は活性化することでしょう。しかし、これは言うほど簡単ではありません。だいたい本当に相手の身になってものを考えなければいけないときというのは、そもそも両者の間に何らかの問題があるときです。上司は部下にイラついていたり、部下は上司に反感を覚えていたりします。「平和」なときに相手の立場に立つのはそれほど難しくないですが、「有事」のときに相手の立場に立つのはかなり難しい。相手の靴なんて蹴飛ばしたいわけですから。要するに、「頭」全体を「感情」が覆っているときは、「思考」はあちらこちらの視点に滑らかには移動しにくいものなのです。ある一点に、がちっとはまり込んでしまって、ほとんどそこから動きません。頭にきているときに、相手の側からものを見るなんていうことはそうそうできないということです。逆に言えば、そうなったときこそ、試されるわけです。相手の靴を履く力が。先日、ある企業の役員１０人を集めてグループコーチングを行いました。テーマは、「どうすれば組織はもっと活性化するか」。こちらが用意していったプログラムがあったのですが、冒頭からシナリオはもろくも崩れました。「俺たちはこんなにコミットをもってやっているのに組織が活性化しないのは、　ミドルマネジャーのせいだ」「彼らは不満ばかり言って、自分から動こうとしない」「何かというと、大変だ、難しい、無理難題だと言う」次から次へと、ミドル層への不満が出てきます。思わず「みなさんも不満ばかり言っていますね」と言いそうになりましたが、あまり関係ができていない段階でそういうことを口走るとぐちゃぐちゃになってしまうので、まずは全部吐き出してもらうことにしました。おそらく役員は普段マネジャーに面と向かって思っていることを言えていないのでしょう。言えていれば、こんなところで突然噴出したりしないですから。吐き出してもらうと決めたら、こちらもその線で動きます。「それはひどいですね、マネジャーが！」「もう少しマネジメント側の気持ちもわかって欲しいですよね！」　途中であおったりして。１時間半ぐらいでしょうか、「不満を語る会」は続きました。１時間半、言うだけ言って、役員が少しリラックスした顔つきになったところで聞きました。「マネジャーのみなさんは、　本当は役員のみなさんと、どんな風に仕事をしたいんですかね？」一瞬、場が静かになりました。そして、ほんの少しの間の後、何人かが、それまでとはずいぶん違ったトーンで思っていることを話し始めました。内容から、相手の靴を少し履き始めたということがわかりました。不満などの感情が大きくなると、思考はその中に閉じこもり、自由な「移動」ができなくなります。ですから、思考を移動させて、他人の靴を履かせようと思えば、まずはどうしても感情を「抜く」必要があります。役員から、相手の立場に立ったと思われるいくつかの発言が出た後、そのことを役員のみなさんに説明しました。そしてこう付け加えました。「次に部下の不満を言い合うときは、なにげなく始めるのではなく、　『意図して』始めてください。　つまり次のステップである「相手の立場に立つ」ということのために、　まずは意図して感情を抜くと決める。　そうしないと、自分が放った言葉に影響されて、　余計嫌な気持ちになることがありますから。　感情をリリースするという目的を持って話せば、毒は抜けていく一方です。　そして、抜けたら、思考を移動させて、相手の立場に立って見る。　世界が変わって見えると思います。今のみなさんのように」コーチの仕事の基本は、相手の視点を変えることにあります。難しいことのようですが、変えるための原理原則は存在しています。それを知っているか知らないかの違いは大きいかもしれません。誰かの視点を変えるためにも、自分の視点を変えるためにも。

知識と行動の間の溝を埋める

2009-05-13T08:04:24Z

コーチをしていると、いつも考えるのが、どうすれば相手が、こうすればいいとわかっている「知識」を、実際の「行動」に移すことができるのかということです。「知識と行動の間の溝を埋める」それがコーチが取り組むべき大きな課題です。先日も、クライアントの、ある企業の特許担当の執行役員の方が、「部下をほめられるようになりたい」と言いました。特許申請の仕事はすぐに結果が出るような仕事ではない。ときには何年もかかって結果が出るようなことがある。結果が「遠い」ので、部下は自分がやっていることに「はり」が持てなくなる。だから上司である自分が部下をほめて励ますことで、山登りし続けるモチベーションを与えたいのだと。が、ほめることの大切さは重々承知しているけれど、実際にはなかなかほめ言葉を伝えることができない。知識が行動に転化しない。どうしたらいいだろうか？というお話でした。さて、知識が行動に転化しない理由はいろいろあると思うのですが、極めつけの理由は、おそらくそれをすることを、「忘れてしまう」ことでしょう。人は毎瞬毎瞬、意識して行動を起こしているように思われるかもしれませんが、実際には人の行動の大半は無意識に起こります。つまり、「つい」やってしまう。特に「コミュニケーション行動」は無意識になりやすい。いちいち相手の言葉にどう対応しようかなどと意識的に考えていたら間に合わないですから、条件反射になりやすい。みなさんも、今日一日、朝起きてから今に至るまでの自分のコミュニケーションについて振り返ってみてください。どのくらい、意識的に選択したコミュニケーションを起こしていたでしょうか？思いのほか少ないことに気づくのではないかと思います。ですから、どんなに部下をほめることが大事だと思っていても、部下とのやりとりは、その場になればこれまでの反応パターンを無意識に繰り返すにとどまる可能性が高くなります。要するにその瞬間は忘れている。では、どうすれば、意識的選択を持ち込むことができるか。もっと簡単に言えば、どうすれば、その場面で鮮明に「知識」を思い出し、「行動」することができるか。状況に埋没してしまうのではなく、一瞬、その状況に反応している自分をしっかりと認識し、必要な対応を持ち込むことができるか。コーチという立場でできることが、３つぐらい考えられます。（もちろん上司という立場で部下にできる事柄です）１つ目は、事前に詳細にシミュレーションを行うことです。いつ、誰に、どこで、どんなタイミングで、どんな声の大きさで、どんな声のトーンで、どんな表情で、どんな姿勢で、どんな言葉を伝えるのか、ものすごく具体的にイメージをしてもらいます。そうすると、いざそのシチュエーションが訪れたときに、あたかもスイッチが入って、ＤＶＤの映像が映し出されるように、一気に目の前にイメージが展開します。つまり思い出すわけです。２つ目は、原始的ですが、リマインドをかけることです。無意識にこれまでの行動を繰り返してしまうという習慣を打ち破るには、なんといってもリマインド。そして、リマインドの頻度は多いほど効果があります。毎朝、メールを送り、「今日は誰をほめますか？」、昼休みにも１本「午前中はほめましたか？」、夕方にも「午後はいかがでしたか？」これだけで、思い出す頻度はかなり高くなります。３つ目は、自分自身で記録をつけてもらうことです。一度でもできたらそのことを振り返って記録する。ほめてどうだったのか所感を書き留める。ほめた回数を書くだけでもいいかもしれません。何度も思い出したことは記憶に定着します。実践したことを振り返ると、そのイメージがしっかり脳に刻み込まれます。だから次に同じようなシーンがやってきたときにまた思い出す可能性が上がります。この３つの働きかけにより、前出の役員は無事、ほめることに関する知識と行動の溝を埋めることに成功しました。コーチングは、知識を行動に移すことを何よりも大事にします。習慣化された無意識の行動にストップをかけ、新しい意識的な行動を作り出していきます。人が新しい行動を獲得し、違う世界を体験することを支援していくのは、かれこれ１２年やっていますが、なかなか刺激的な営みだなと思っています。 *　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　*　* ※ 「知識」を「行動」に移すためのスキルやプロセスが満載。　　 CTP（コーチ・トレーニングプログラム）は、　　部下に目標を達成させるための実践型プログラムです。 CTP資料請求（無料ダウンロード）はこちらから

努力は成功の後に

2009-04-01T09:58:09Z

先日、あるゴルフコンペに参加しました。たまたま同じ組にレッスンプロの方がいて、いろいろと教えていただきながらラウンドしました。２１歳ではじめてクラブを握って以来、かれこれ２０年ゴルフを続けています。ただ、普段は練習場にはまったく行きませんし、２ヶ月に一度ぐらい、周りの方からお誘いをいただいてゴルフ場に足を運ぶぐらいです。ゴルフ場の雰囲気は好きですし、一緒に行った方とあれやこれや話しながらプレーをするのもとても楽しいものです。でも、ゴルフというスポーツを「心から好きだ！」と思ったことはこれまでありませんでした。だから当然スコアはよくなりません。この数年間１１０の周辺を行ったり来たりしていました。そんなあり様ですから、コンペの主催者から、「鈴木さん、今日はプロが一緒だから教えてもらうといいよ」と言われても、「よしやるぞ！」みたいな感じが起こったわけではありません。ラウンドが始まりました。プロは、満面に笑みをたたえて、私に話しかけてきます。「鈴木さん、クラブは左手で振るんですよ。左チョップする感じ。　水平に『ばし！』ってやってみてください！」どちらかというと、イメージを浮かべてから行動を起こす方なので、そのプロの言葉はすんなり頭に入ってきます。その通りにやってみると、確かに飛びが違う。「鈴木さんて、ラグビーやってたんですよね。　僕も高校のときラグビー部だったんです。　ラグビーボールを蹴るときってどうします？」「どう？」「ちょっとやってみていただけます？」ゴルフ場の芝の上で、ラグビーボールを蹴るふりをしました。「ほら、ボールを蹴る直前まではかなりふわっと足を上げて降ろしますよね。　で、蹴る瞬間にびしっ！クラブの振り方もそれと全く一緒です。　ふわっと上げて、インパクトの瞬間に左手でばしっ！やってみてください」今でも週に１回クラブチームでラグビーをやっていますから、ふわっ、ばしっ！はとてもよくイメージができます。そのイメージを持って、ドライバーをふわっ、ばしっ！インパクトの瞬間にボールに力が伝わった！という感触がありました。今まで見たことのない軌道でボールは打ちあがり、真っ直ぐ、ぐんぐんぐんぐん伸びていきました。そして、落下。一緒に回っていた他の２人の方が、「ひゃ～！！！すっごい飛んだね。これまでの弾道と全然違うじゃない」フェアウェイのど真ん中に落ちたボールは、なんと３１０ヤードを記録！（あまり詳しくない方のために言うと、　飛ばし屋の石川遼くんの昨年の平均飛距離が２９１ヤードです）これまでせいぜい飛んで２４０ヤードぐらいだったのが、なんと３１０ヤード。打った自分が驚いてしまいました。プロの教え方がうまかったということが伝えたくて、実はこのコラムを書いたのではありません。確かに、プロのイメージに訴えかける教え方は傑出していました。ですが、伝えたいのはそれではなくて、３１０ヤードを打った後の自分の変化です。一言で言えば、ゴルフが好きになってしまったのです。なんと次の日、今まで行ったこともなかった練習場に足を運び、ゴルフの雑誌を２冊買い読みふけり、そして、そのレッスンプロの方の個人レッスンまで申し込んでしまったのです。普通、うまくいかないから人は努力すると考えます。しかし逆で、人はうまくいくと努力を始めるようなのです。私のように。聞いた話ですが、王選手が巨人軍に入団したとき、最初についたあだ名はなんと「怠け者」だったそうです。信じられないですよね、あの王さんが。ところが実際は、ホームランを打つようになって、はじめて必死の努力が始まったらしいのです。私のコーチングのクライアントでも、似たようなことがありました。部下のマネジメントがなかなかうまくいかないという人に、部下をタイプに分けて、対応方法を変えるという手法を紹介しました。その手法を使って、彼は部下に関わり、部下ととてもうまく行くようになりました。それまでは、「部下とコミュニケーションを頻繁に取るなんて面倒くさい」「できるやつだけが上がってくるんだよ」「だめなやつは辞めればいい」と公言していた人です。それが、タイプ分けを使って成功してからというもの、私に「マネジメントに役立つ本を紹介してほしい」とお願いしてくるわ、頻繁にマネジメントに関する質問をメールで送ってくるわ、新しい自分の部下への取り組みについてシェアしてくるわ、なんと努力が始まってしまったのです。どうも人は、一般に考えられているように、できないから努力をするのではなく、成功すると努力を始めるようです。みなさんの部下に「怠け者」がいるとしたら、まずとにかくどんな手を使ってでも一つ手柄を立てさせることを考えてみたらどうでしょう。そういえば昔、ある大学の駅伝チームの監督から、生徒に自信をつけさせるために、相手チームの監督にお願いして負けてもらうようにしたことがあると伺ったことがあります。きっとこの監督は、成功と努力の関係について同じような認識を持っていたのだと思います。部下は成功の後に、大いなる努力を始めるかもしれません。

インプットとアウトプット

2009-02-25T10:00:25Z

昨年、ある大手メーカーの社内イベントに招かれました。社員の方向性を揃え、「一枚岩」にするためのイベントです。約３００名の参加を希望する社員が、このイベントのために集まってきていました。このイベントは、パート１とパート２の二部構成。パート１では、その会社の商品を実際に使っているユーザーさんが登場し、商品を通してどのような体験を得たかを語りました。そしてパート１の最後には、経営トップから、会社がどのような方向に進もうとしているのか、長期ビジョンが発信されました。パート２は、パート１を受けて、その感想を３００名の社員で共有するという時間でしたこのパート２の進行役を私が仰せつかりました。「インプット」であるパート１に２時間、そして「アウトプット」であるパート２にも同じ長さ、２時間を費やしました。パート２の２時間は終始、熱気に包まれ、終了後、多くの参加者が「ぜひこの経験を他の社員にも味わってもらいたかった」と、上気した顔で感想を伝えてくれました。２時間のアウトプットの時間は、大変盛り上がった時間になるだろうと思っていましたが、想像以上でした。２時間かけてインプットしたものを、なぜ改めてまた２時間かけてアウトプットするのか。理由は３つあります。一つ目は、アウトプットすることで、インプットしたものがより強く頭に残ります。引き出しに「入れる」という作業に加えて、自ら「出す」という作業をすることで、記憶はより定着します。本を読んだり、誰かの講演を聞いたときに、得た情報を自分の内側にだけしまっておくのではなく、人に話すと、それはより強固に脳に刻み込まれます。二つ目は、他人がその事象をどう捉えているかに触れることで、インプットしたものを多角的に見る機会を得ることができます。例えば、このパート２の最後に「自分がなぜこの会社に入社したか、その理由を思い出しました」と発言した人がいました。この感想を聞いて、そこまでは、まったく自分の入社理由とイベントをリンクさせていなかった人も、同様の思索を広げる可能性があるわけです。三つ目は、もしインプットするだけであれば、「私の体験」にとどまってしまうわけですが、お互いに感想を伝え合うことで、それは「私たちの体験」に昇華されていきます。一緒にそれを体験した同士である、という認識が強く生まれるのです。以前、ある企業で、ビジョン浸透のためのお手伝いをさせていただいたときのことです。経営トップからビジョンが打ち出されたけれども、どこか一方的で社内に浸透していない。まずは現場を預かる部長層に、何がなんでもこのビジョンを実現するという強い意志を持ってほしい、そんな思いが経営企画のスタッフにはありました。そこで、改めて社長に部長の前でビジョンを語っていただき、その話をベースに、部長たちにビジョンについてどう感じるか、自由に思いを話してもらいました。２時間を３回。実施する前は、「そのビジョンに異を唱える部長もいるのではないか」「収拾がつかなくなってしまったらどうするのか」「かえって混乱するのではないか」といった経営企画の方の不安もありました。ですが、実際やってみてわかったのは、部長たちは反発をしているわけではなく、ただ感じていることや思っていることを共有する機会がなかったということです。結果、先ほどのアウトプットによる３つのメリットを手にすることができていなかった。はっきり頭に残っていないし（１）、周りがそのビジョンについてどんなことを思っているかわからないので、自分が感じていることをどうジャッジしたらいいかわかっていなかったし（２）、一緒にそのビジョンを共有している感じも薄かった（３）わけです。演出家の宮本亜門さんとお仕事をしたときに、聞いた話です。ブロードウェイで彼が初めてミュージカルを演出したとき、その練習の初日、アメリカ人の俳優を集めて、自分がどんな舞台を作りたいか一方的に伝えてしまった。俳優たちはすっかり反発し、宮本さんに背を向けてしまった。焦った宮本さんは、次の日、俳優たちに、「君たちが昨日の僕の方針を聞いてどう思ったか教えて欲しい」とお願いした。そして、長い長いミーティングを行った。喧々諤々のやりとりの後、最終的には宮本さんが最初に打ち出した方針でいこうという話にまとまったそうです。この経験を通して、宮本さんは、自分のビジョンに対する意見を恐れずに聞く機会を設けることの大切さについて痛感したといいます。みなさんがリーダーとしてチームの方向性を揃えたいとき、３０分のインプットをメンバーに行ったら、３０分のアウトプットを促してみてはどうでしょうか？多少ネガティブな意見に対処する必要はありますが、明らかにこの方が、共有は促進されると思います。一丸とならなければならない今だからこそ、インプットだけで終わらせずに、アウトプットの時間を持ちたいところです。

グローバルリーダーの共通点

2009-01-21T10:01:00Z

先週の金曜日、日本経済新聞社主催の「今企業が求めるグローバルリーダーの育成」というセミナーで講演をしました。 500名の定員に対して1,900名の応募があり、抽選で受講者を確定したといいますから、グローバルにリーダーシップを発揮できる人材をいかに企業が求めているかがわかります。私以外に、何人かの企業のトップの方が、自身の体験を基に、どのようにすればグローバル人材が育つかについて話をしてくださいました。聞いていて面白かったのは、みなさんの「育成」に対する考え方です。いくつかの点について、正反対の考え方をお話されていました。ある人が、「やはりまず英語で会議ができ、議論できるようでないと　グローバルリーダーは務まらない」と言えば、別の方は、「語学ではない、とにかくまず現地に行ってみて経験することだ」と言う。「リーダーとしてのコンピテンシーを抽出し、　それを現地で研修を通して身につけさせることが大事だ」と言う人もいれば、「そもそもリーダー以外は現地に赴任させない。後はその国で自ら学ぶべき」と言う人もいる。どれも数々の自分の経験を通して培った金科玉条です。本よりも何よりも、やはり人は経験から学び、それを信じるのだなと改めて思いました。さて、そういう視点の多様さはあったのですが、一つどの講演者も共通認識としてあったのが、「語るべきものを持っていない人が、他国でリーダーとして振舞おうと思っても、　それは土台無理である」ということでした。一般的には、赴任する前に、その国の文化を学び、習慣を学び、ビジネス慣習を学習します。もちろんそれも大事ですが、相手はどうなのかということばかり先に考えてしまうと、それになんとか合わせようとして、どちらかというと、こちらは受け身になってしまいます。相手を知る以上に、まず自分を知る、自分の事業について知る、自分の会社について知る方がずっと大事であるというのが大方の見方でした。つまり、自分の会社は一体これから何をしようとしていて、グローバル規模での存在意義は何で、その中で自分の事業部はどんな役割を果たそうとしていて、そして、自分は一体何を成し遂げたいのか。伝えたいこと、表現したいことを持たないと、そもそも他国の人との間にコミュニケーションが起こらない。こちらに通じ合いたいこと、協力を仰いで実現したいことがあれば、日々どう付き合うかは後からいくらでもついてくる。どの講演者も（私も含めて）、この考えは持っているようでした。昨年、上海にある、ある日本企業の現地法人の社長を、東京と電話でつなげてコーチングさせていただきました。 150人の部下がいて、その大半は中国人です。コーチングスタート時、彼は、報告を上げてこない中国人にいらつき、町で横入りをする中国人にいらつき、自分より後から注文した人に先に餃子が出てくることにいらついていました。私が彼に問いかけたのは、どうすれば報告があがってくるかではなく、元々どういう動機でこの会社に入ったのか、どういうときにこれまで最もわくわくしてモチベーションを感じたか、中国で何を実現したいか、自分でなければ果たせない役割はなんだと思うかということでした。彼はコーチングが進むにつれ少しずつ、自分の中にやりたいことを明確にしていきました。そうすると、どう中国人に報告をあげさせようかではなくて、自分のやりたいことを実現するために、どう中国人の方を活かせるのかという風に、視点が変わるようになります。コーチング終了時に部下に取ったアンケートでは、以前よりも社内が活性化したという人が約８０％、以前よりも彼のリーダーシップが向上したという人は約７０％に及びました。やりたいことがある、伝えたいことがある、表現したいことがある、他国の文化を学ぶ前に、まずはグローバルリーダーが内側に備えたい状態です。もちろん、グローバルリーダーだけでなく、リーダー一般に言えることかもしれませんが。

Coach's VIEW 鈴木義幸